2018年11月11日，天猫双11购物狂欢熯炽第十载。今天，我们通盘剖析阿里新零售布局，让各位了感知一个“买买买”的消费黑洞如何打造。

为什么是阿里新零售？

腾讯、苏宁高呼“智慧零售”，京东立帜“无界零售”。后三者概念上更有科技感、更霸气，这些概念本质无异，但为什么业界更喜欢讨论“新零售”？仅仅因为是马云两年前抛出的概念吗？不可否认，在实践投入和行业影响的广泛性而言，新零售都值得揭开概念去深究。

（阿里&腾讯“新零售阵营”双寡头©️天风商社刘章明团队）

两个月前，马云突然宣布将在一年后“退休”，由张勇接任阿里集团董事局主席职务。众所周知，张勇是一个业务能力极强的高管，从主导建立天猫（淘宝商城），到开创双11，再到升任集团CEO，将阿里多元化业务融入为“数字经济”之中，而核心支柱还是新零售业务。

所以，某种意义上，如果把阿里整个新零售布局及内在逻辑看透，那无异于看清了张勇这位“船长”掌舵阿里这艘“巨轮”的底盘，而巨轮行驶的航向，也透露着行业革新的一个方向，这正是我写这篇文章的用意。

而本文综合了过去三个月里，对天猫总裁靖捷、新零售事业部总经理叶国晖、新零售智慧商圈总监韩操的采访，以及天猫公开课与阿里投资者大会等一些信息，再融合自己的理解，与大家分享，不一定对，后续欢迎多多指导。

在盘点阿里2014年的投资布局中，我曾提到阿里“让天下没有难做的生意”背后是“要做天下人的生意”，从电商衍生出金融、物流、大数据、文娱、旅游、体育……去年阿里18周岁生日时，马云用“全球第五大经济体”给阿里多元化生态镀金，张勇则用“数字经济体”做着业务层的落地。

阿里的整体营收由核心电商、云计算、数字娱乐、创新及其它，四大板块构成，如果你去翻阅阿里每季财报，其核心电商营收占比基本上都在80%以上，最近发布的2018Q3财报显示，阿里核心电商业务占比达86%。

如此理解，阿里“数字经济体”正是靠核心电商业务（批发贸易、零售流通）支撑，可见新零售在其中的重要价值。根据阿里研究院的定义：新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。所以，阿里业务落地时，首先在旗下众多业务公司中统一意识形态。

或许还有人记得，靖捷在今年年初升任天猫总裁后干的第一件大事，就是对天猫组织架构做出重大调整，形成以品类为纵向，跨平台协同为横向的“六纵二横”事业部解构，新零售平台事业部就是横向之一，而后将盒马、饿了么、大润发等为代表的公司，冠以“新零售八路军”封号。

不同于阿里官方口径，我对他们新零售大盘有个人视角的理解（如下图）：

数字经济体的载体是零售、消费场景，因而在商业模式与服务方式上的创新理解为新零售话，我认为把阿里旗下全资子公司或重点持股公司可以归纳为八种角色（速卖通、Lazada，还未上升至“海外新零售”）。

万能淘宝是在满足全民需求的SKU平台中，用心选的ODM模式工厂电商，以及独特IP内容呈现的特色卖家，差异人群服务，一定程度避免与拼多多一些陷入价格敏感性消费。

口碑饿了么合并，是分别从到店与外卖在餐饮新零售方向，与美团点评抗衡，淘鲜达则扮演者京东到家的角色，只是侧重与大润发、盒马的协同服务。

盒马已被捧为新零售中的标杆了，代表阿里自营的一个方向，截止今年三季度，盒马共有77家店开业，线上销售额占比超过60%。而银泰、大润发都是在收购后进行新零售样板改造。2016年底阿里在整个活跃买家增速跌到9%之后，上述三者是阿里线上线下打通的自家阵地，线下圈用户的重要手段。

底层的技术、供应链、营销，作为阿里新零售的配套工具，分别从支付、金融、物流、B2B、位置、流量等业务环节进行支撑，这些不难理解。天猫为什么是品牌新零售数字化转型的主阵他？为何是阿里所有业务的重中之重？值得系统性来讲讲

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从双11主导者的角色就能感知天猫在阿里的历史的，不过“地位”还是要建立在实力基础之上，2018财年阿里整个零售GMV交易达到4.82万亿，其中天猫GMV占到了整体份额的47%，预计2019财年比重会超过50%，可见天猫在集团中的重要性。

另一方面，天猫占据了服务品牌商的卡位优势，淘宝卖家生态恶化早已显露端倪，所以品牌商才是阿里恒久的金主，仅今年天猫双11就有18万品牌商参与（2018Q3财报披露），而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系，这些年传统零售一方面受到线上冲击，另一方面线下成本快速上涨，商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化，所以陷入了经营困扰，亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

瞄准了品牌商户的经营困扰、付费能力、线下网点及会员基数，阿里集团必然愿意最大力度投入资源，让天猫在新零售试田中居于主导地位。另外，除了基础优势条件外，品牌商对新事物接受能力要比夫妻小店强。

据阿里内部人士透露，天猫新零售平台的由来有其历史渊源，要追溯到2014年O2O那波浪潮，当时阿里成立了“城市生活事业部”，到2016年成型了两款产品：喵街、新零售，但当年10月的云栖大会上马云抛出“新零售”概念后，原来的新零售项目便改名“零售+”。

2017年，阿里商家事业部进行了一次调整，更名“云零售”事业部，主要为传统零售商提供一些SaaS类相关的东西，与阿里生态系统打通。2018年初，靖捷上台后进行组织架构调整，将“云零售”并入到了天猫新零售平台事业部 。

下图是我对天猫新零售平台事业部的业务逻辑梳理：

简单用一句话理解，天猫新零售就是在做品牌商全域（线上线下融合）数字化的运营与营销。业务落脚点集中在品牌商聚集地——商圈、购物中心，通过数据银行经营消费者资产，然后输出给智慧商圈、智慧门店、客户运营等业务环节，数据分析输出的指导运营同时，消费者（进店）从品牌接触、感兴趣、购买（离店）每个环节又被数字化度量，沉淀到数据银行形成回流循环。技术工序，更多是靠“零售云”来贯通。

数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用，但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论，现实问题也如此，品牌商为什么放心把自己用户的原始数据给天猫？这个问题我曾分别抛给过韩操与叶国晖，几乎得到同一答案——天猫不拿品牌商用户隐私数据，只进行消费标签化处理，原始数据处理会进行隔阂，保障数据安全。

而按照韩操与叶国晖的分享，智慧商圈所做的事本质上是给商场做差异化内容供给，其内容涵盖品牌快闪店、常态快闪、智能母婴室、智能派样、品牌集合场馆等。类似线下版的“聚划算”“超级品牌日”，同时还会结合线上直播，但目标不在直接销售，而是品牌与消费者线下互动，然后数据化得到用户的品牌感知度，转化会员。

智慧门店的核心是希望解决消费者离店后连接和服务，围绕四个元素：会员、体验、导购、运营。目的是增加老客复购，基于LBS的互动导流，到店后用虚拟云货架、AR试妆镜、虚拟试衣屏等黑科技产品，强化线下购物科技感。然而实践证明，这些人工智能产品在线下更多是营销噱头，实际提升的购买转化效果十分有限。这里的智能收银，是用硬件POSS机抓取用户交易数据，实现可视化会员管理。

客户运营其实是天猫针对品牌商进行的全域整合营销方案服务，跨平台打通会员权益，构建一体化会员体系，这部分会将是天猫新零售未来盈利的重要组成部分，其职能类似阿里妈妈当前在积极推进的“全域营销”。难点是如何将线上媒体资源打通，融合线下的商业化内容形态，产生粉丝购买的粘性。

目前来看，天猫新零售还达不到全品类通吃，主要集中在日化快消、服饰、美妆、母婴等品类。因为涉及线上与线下、技术与运营的跨品类运营，天猫内部需要高效协同才能推进，而他们的方式是在“大中台，小前台”基础上用项目制推进，线下运营依赖人力投入，会限制了天猫新零售的复制扩张，因而一个新零售TP（代运营）生态相伴而生。品牌商与商场达成全域“自运营”，这是韩操对天猫新零售产生化学效应的预期效果。

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经过一年多的摸索，天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈，400个城市的20万智慧门店，组织近50万超级导购迎战新零售。

你是否还记得马云与王健林六年前的那个1亿赌约？即2020年如果电商占中国零售市场的50%份额，就算马云赢。尽管马云欣然应战，但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后，阿里曾极力想把淘品牌引入线下（银泰），与当时寄予厚望的喵街相呼应，渗透到其他商圈。不幸，该项目中途夭折，喵街负责人马学军而后也离职，加入云峰资本，喵街放弃了商圈O2O综合平台的战略，并入到银泰体系。

尽管喵街败了，但在那个节点尝试切入商圈，做线上线下融合的方向没错，比它早一年的万达飞凡，也被寄予厚望同样黯淡收场，而比喵街更早的天虹、中粮大悦城这些传统商场自建信息化中台，也只能寄存于自有线下体系。“生活服务+零售消费”一手抓的路走不通的经验，给天猫新零售聚焦线下品牌零售时，做了果断取舍。

下线为何如此重要？在靖捷看来“门店是帮助品牌获得新客、留住老客的最佳交互场所。”在他看来，一个品牌的营销规划，就是在做资源配置。张勇曾对“新零售”做过清晰总结：新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。

根据张勇的诠释，我理解出来这么一张“新零售”逻辑图：

全渠道融合，业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到？特别是家电，前不久我采访过的方太、九阳，无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化渠道互博，另一方面是避免线上线下利益博弈。

此僵局如何被新零售打破？从三个层面来理解：

人，主要是两个层面：顾客、导购。

到底是渠道为王，还是产品为王？这是传统零售思路争论不休的问题。新零售是以用户为中心。比如，标准的商品/服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务交付时的最后一秒，而后成为忠实粉丝、产生复购。

品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上（3—6个月），而传统导购是销售终端，典型的CPS模型，收入和销售佣金直接挂钩，新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。

货，爆款不是唯一，严选并非捷径。

流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期，单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将加快被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着精神情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造，弱品牌”供应链身上，他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的，所以品牌的新品创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考

（案例：OPPO手机全国首家新零售体验店）

场，硬件优化触点体验，软件入云提升效率。

传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向： 

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1）硬件，比如门店SI升级（装潢、照明、空间格局等）、增加LED屏（云货架）、智能收银系统等，每个吸引用户到店，衬托商品内在价值，遵循与用户交互中的每个触点达到最优体验。

2）软件，开设“云店”，供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”，云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。

阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，再明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

总体而言，阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利后，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者（传统零售商）顺其自然就成了阿里用户增长的外力。

新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业，用马云的话说“新制造”。

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