王兴和美团终于迎来了这一刻，2018年6月25日，香港联交所网站上正式披露了美团申请IPO的首版招股说明书。

公告中显示，美团2017年总营收339亿元，同比增长161.2%，亏损逐渐收窄，但经调整亏损净额仍高达28.5亿元，调整前亏损净额达189.88亿元。

公告中并未披露此次IPO的具体融资计划，但此前彭博社曾报道称其融资目标为60亿美元，估值将达到600亿美元左右。这家高速增长与巨额亏损并存的超级独角兽，终于要上市了。

从“百团大战”脱颖而出，在巨头环伺中杀出血路，美团做对了什么？王兴又如何带领美团成长为今天的体量？

美团的多级进化

王兴不一定是最聪明的人，但却是互联网领域成长速度最快的人之一。

快速找到商业模式的本质

王兴曾经讲到美团在百团大战中存活，其实是找到了团购的商业本质，即通过交易的匹配，把商户在搜索上的流量费用节省下来，回馈给消费者。

但当时大多数的团购公司还停留在单纯的补贴抢用户。

想清楚了这层商业模式本质，美团的战略路径就清晰了，连接海量的商家和用户，并通过技术不断提升交易的匹配度，走“高科技、低毛利”之路。

个人和组织快速进化

在高速发展的赛道上，文化和制度同等重要。

王兴的开放和对新事物的好奇，让他得以不断进化，并给公司注入快速学习的文化基因，持续推动组织的进化。

与此同时，美团在内部和外部都大力挖掘创新。公司内部有一个类似雷达的扫描团队，每天会监控能够搜集到的所有互联网交易，并挖掘出高频、刚性的需求，作为业务延伸参考。

电影就是当时检测到的高频，尽管当时在线选座模式还受到很大的质疑，但员工有底气去持续推进，诞生了猫眼电影。

美团鼓励内部员工创业，美团外卖也是在这样的背景下得以快速生长。2017年2月，美团点评还专门设立了产业基金——龙珠资本，对大消费领域的外部项目投资。

定位和构建核心壁垒

美团的业务延伸布局，曾让业内人士困惑。团购、外卖、酒旅、电影、出行....好像没有美团不做的。

这源于美团的定位，是成为最好的本地服务商。

美团内部有一个T型战略，T的一横是主业务团购，一竖则是能够独立出来的细分领域业务，围绕本地生活，不断做业务延伸。

在巨头间的博弈：“不站队”的美团，第一大股东是腾讯

而在备受瞩目的股权结构方面，在最新披露的股权架构图中我们可以看到，一直被视为“不站队”典型的美团，第一大股东目前却是腾讯，其持股比例为20.14%。而王兴目前持股共计11.4386%，仅是公司的第二大股东。

创业公司在巨头之间的生存显然是艰难的，能够在6轮融资之后还保留了超过11%的股权，足见王兴的智慧。

而港股改革后开始支持同股不同权，美团对于股权架构的设计搭建采取了A、B股的方式，A类股份赋予股东每股可投10票，而B类股份赋予股东每股可投一票， A、B股在其他各方面都享有同等权益。

公告目前明确王兴所持股份在美团上市后对应的将是A类股份，但并未明确披露腾讯所持股份是否都将对应B类股份，但想必未来王兴在美团经营决策中的主导地位不会受到太大的威胁。

港股认可同股不同权的改革，支撑了美团的股权安排需求，美团上市后王兴虽然仅为“二股东”，但仍将实际控制美团的经营决策。

狂奔下美团的“阿喀硫斯之踵”

随着美团的业务体量指数级增大，面临的挑战也成倍增加。在业务方面，特别是高增长的外卖领域，还处在劳动密集型的业态，管理成本较高，这也是美团外卖持续亏损的原因之一。

根据美团披露的报表，我们可以看到，2015-2017年度，美团的总营收分别是40亿元、130亿元，以及339亿元。2015-2016同比增长223.2%，2016-2017同比增长161.2%。

但在互联网流量红利触顶和竞争加剧的背景下，美团想要持续保持这样高的增长率，并不容易。

另一方面，美团的业务增长，本身就依赖于投放大量销售及营销活动，公司2015年、2016年及2017年产生的销售及营销费用分别为人民币71亿元，人民币83亿元及人民币109亿元，占同期总收入的177.7%、64.2%及32.2%。

美团形成的规模效应并不能类同Facebook这样的互联网技术公司，其扩张过程中的边际成本依然高昂，亏损额虽然在过往三年中明显收窄，但仍有28.5亿之巨，扭亏压力巨大。

如今饿了么、亚马逊等都在尝试通过无人机等方式降低人工成本，美团在降低成本方面也有很长的路要走。

王兴曾表示，只要是围绕本地生活服务的，美团都会去做。其实从定位来看，美团希望成为最优秀的本地服务商，就不得不如此。

因为用户关于生活服务的任何事情，都会先从美团找，它才算赢。相比单个垂直领域的竞争对手，美团相当于同时面对多个对手，不仅需要围绕本地生活做无边界的延伸，且每个细分领域如果没有成为佼佼者，在消费者心智中的定位就会有缺口。

踏上IPO之路，对于美团来说是新的开始，也是更大的挑战。