近日，一则“百思买计划于5月底前关闭美国250家手机专卖店”的消息将美国最大消费电子零售商百思买重新拉回公众视野，也许中国消费者早已不记得这家零售巨头，尽管它在最辉煌的时候进入中国市场，但始终没有适应中国的消费节奏，如今它也失去了美国人民的爱戴，这家以分销以及服务见长的零售体最终还是败在技术变革所带来的消费变革面前。

还原百思买

百思买的成功是典型美国式的市场竞争产物，具有鲜明的时代特色。贵为世界500强的零售巨头，百思买身上打着专注、专业的成长印记，不容否认，世界很多电器零售企业或多或少都有过学习和模仿百思买的经历。所以，将其还原在时代大背景下更具历史价值。

1941年，百思买的创始人舒尔茨(Richard M.Schulze)出生于美国明尼苏达州的圣保罗市，父亲是一家音响制造商的销售代表，高中毕业之后，舒尔茨为父亲打工。五六年后，舒尔茨不满现状，这才开始自己创业。

1966年，舒尔茨和合伙人一起创办了音配小店“音乐之声”(Sound of Music)，运营第一年就获得100万美元的收入和5.8万美元的利润。谁能想到，这家音配小店最后成长为世界著名的零售巨头。

1969年，音乐之声已经拥有3家连锁店，并在纳斯达克挂牌上市，第二年，公司年营收突破100万美元。1979年，音乐之声成为松下、索尼、夏普、Magnavox等公司影音设备的第一供应商。1983年，音乐之声拓展至7家连锁店，产品已经不再局限于音频配件，更包括录音机等大件家电，当年音乐之声年收入达到千万规模，至此音乐之声正式更名百思买，售卖产品种类也不算扩大。

如果说连锁零售模式是百思买的第一次创新，那么，由传统商超向超级市场模式的转变则是百思买的第二次转型。相比当时流行的连锁店模式，超级市场利用坐落于郊区的大型店铺面向更广泛的消费人群，流量更高、毛利更低，且易于建立全国性品牌。

随后，百思买开设了第一家电子产品超市，面积达到18000平方英尺，从单一的音响商店变革成电子产品综合零售商店。1989年，百思买进行了彻底的销售改革，取消佣金制销售模式，并推出全新第二代店铺概念。在更加宽敞和明亮的店铺内，客户进行自助式购物；店内销售人员减少且没有提成，不会有强迫式推销而影响用户体验。

这样，进入20世纪90年代后，百思买进入持续发展期。

百思买的中国噩梦

千禧年之后，百思买由自建门店开始转变为自建和并购双向扩张模式。同时，以收购国外同类企业进行国际化扩张。此时，百思买走到了全胜局面。在世界范围快速扩店后，中国5000亿规模的家电市场牢牢吸引了这只电器零售巨鳄的欲望，百思买的中国梦就此开始。

2006年5月，百思买1.84亿美元收购国内本土企业五星电器75％股份，并在上海徐家汇建立第一家百思买门店，计划在中国市场大展身手，但随后的发展却事与愿违。

据百思买官方数据，在其进入中国市场五年后，仅仅新开9家门店，即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法体现。

与此同时，反观苏宁和国美，前者激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX，截至2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁门店，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络。国美电器也新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。

兵败如山倒。2011年2月，在进入中国市场5年后，百思买不堪重负，关闭旗下9家门店，并将其在中国的剩余资产和业务全部交给五星电器。直至2014年12月4日百思买宣布出售五星电器，彻底退出中国零售市场。

究其溃败原因，除了上文提到的扩张速度慢以外，以下几点同样不容忽视。

1、经营模式水土不服

百思买在中国坚持美国模式，采用以优质服务替代价格竞争的经营手法，事实证明这种模式在中国行不通。因为彼时国内消费者却对价格极其敏感，百思买在产品价格上较国美、苏宁而言，明显缺乏优势。

当然，百思买并非个案。百安居、老佛爷百货等在华外资零售企业也曾遇到同样的问题：在海外市场证实有效的模式却玩不转中国市场。或许正如一位企业家所言，“对于好的模式，跟进太晚就没有机会。领先太多则容易成为‘先烈’，领先一步刚刚好。”然而，这个恰到好处的节拍却没有那么容易掌握。百思买踩错节拍，这也导致其在后续的经营调整中积重难返。

2、“抢走”供应商主导权

“自雇促销员”加“品类式陈列”，国内供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商难以接受。

百思买门店实施自主装修自雇促销员政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促销员80%由供应派驻的模式，这样百思买逐渐被本土供应商边缘化，在开店费用上也无法获得资金支持。 最终，百思买的卖场变成了一线品牌的天下。这样，百思买在家电品种的丰富度上便无法与苏宁、国美相竞争，也就使得其在销量上很难取得大的突破。

3、纠结“双品牌运作”

百思买高层曾经将中国市场比作一个梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市场；五星电器主打平民化市场，是梨子的下半部分。但事实上，由于两家企业没有进行很好的整合，在业务层面也没有形成合力。最终各行其是，“双品牌战略”也使得百思买总部无法将力量集中在一个拳头上进行市场发力。

从2006~2011年，百思买在中国开出9家自有品牌门店。与此同时，作为百思买双品牌运作的另一只“臂膀”，五星电器缺并没有随着百思买的投资而加速扩张。

4、选址能力差

当百思买确定了第一家门店地址时，苏宁与国美就先后在几十米远的地方竖起了招牌，形成围困之势。当百思买为第二家店物色新址时，又再一次地被对手捷足先登。其实，以百思买的品牌，在选址时应该能拿到较好的价格，但因其决策速度明显比苏宁、国美慢，最后拿到的地一般都偏贵且位置不好。百思买因选址问题不仅错失诸多良机，而且还打乱了扩张的全局布置。

而综合分析，本土化程度不高是百思买败走中国的主要原因，在本土化问题上，百思买左右摇摆，一方面它希望通过本土化适应中国消费者的需求，一方面又担心过度本土化可能会是总部失去最中国市场的控制。

百思买的体量太大，有人测算，当年百思买全球系统一天的营收，抵得上苏宁、国美两家一周的销售额。而且，百思买要在中国开店的消息也曾让张近东和黄光裕坐立难安。

但事实证明这种担心是多余的，百思买昏招不断，进入中国后三年才开出第一家店，失去了跑马圈地的最佳时机，好的地段已被苏宁国美占得先机；高管频繁变更，让本来就已被动的局面雪上加霜。

绝处逢生？

百思买败走中国，其美国本土情形也不容乐观。在亚马逊的巨大阴影之下，百思买的业绩已经连续十个季度下滑，市场份额被不断蚕食。终于，百思买现任CEO休伯特·乔利（Hubert Joly）上任，这一糟糕情况才有所好转。

在巨大压力下，乔利大胆采用线上线下同价战略，价格对标亚马逊。

来店体验的顾客在对比网上其他平台的价格之后，自然地选择了在店内购买。同时，百思买优化了官网和App，所有线上商品的价格也都和店里一样。顾客也可以在百思买官网和App上下单，同时选择是邮寄或者自取的收货方式。

“直到我们的价格和亚马逊一样了，客户就停止流失了。”Joly在接受媒体采访时表示。

这是Joly做出的最重要的决定，价格向亚马逊看齐扭转了百思买业绩一直下滑的颓势，同时逃脱了沦为展厅的命运；而线上平台和线下门店价格体系的打通则标志着百思买初步完成了互联网化，从一个传统的单一渠道的零售商转变成了多渠道的零售商。

与此同时，百思买也开始尝试提供快速的配送服务，在全美国建立完善的店铺体系，将店铺作为配送中心，并且和网站无缝衔接。消费者在线下单后，可以在最近的店铺去取货，也可以等着附近的店铺直接配送到家。

另外，百思买通过和三星、索尼、苹果等大品牌合作，将其引入线下门店，并且增加对销售代表的培训，希望通过他们为消费者提供专业化的服务和咨询，进而形成差异化体验。

乔利认为，如果想和亚马逊竞争，百思买就必须做亚马逊做不了的事情，那就是服务上做的更好。中国“新零售”就是要重构人货场，服务是最好的引线。

当年被百思买出售的五星电器目前也在加紧新零售布局，通过场景的打造更贴近消费者需求。美国市场同样如此，跨界销售越来越得到消费者的认可和习惯，百思买需要对抗的不仅仅是亚马逊，还有市场的趋势和自我颠覆的认知。

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