在战略上，以「重新定义城市生活，让生活更美好、更便利」为目标的新公司，被阿里内部视为了与新零售具备同等战略高度的业务方向。而合并后的本地生活服务公司由阿里巴巴集团合伙人王磊担任公司总裁，兼任饿了么 CEO；阿里巴巴集团副总裁范驰则继续带领口碑业务，向王磊汇报。

根据此前媒体报道，这家新控股公司已经收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者 30 亿美元的投资，预计此轮融资后的估值将达到 250 亿美元左右。

这一消息放出的时间点值得玩味。8 月 23 日，美团上市前夕，阿里在发布第一季度财报时第一次披露了这家新控股公司的消息，这看上去更像是对美团上市进程中的信息干扰；10 月 12 日，这一消息正式公布后，正值港股低迷期的美团股价应声下跌 6%。

苦战多年的本地生活战场上至今没有迎来安宁。随着美团点评通过上市完成战事补给，阿里集结整理部队，又一轮号角被吹响了。

在张勇的内部信中，意味深长的用了「胜利会师」四个字来形容饿了么和口碑的此次合并。

而饿了么和口碑的「羁绊」自 2017 年就已经开始。在阿里逐步加大对饿了么投资时，2017 年 8 月，口碑的外卖业务已经被饿了么接手运营。在此之前，据阿里当时财报显示，口碑在 2016 年 GMV 达到了 1731 亿。

一直以来，本地生活都是阿里巴巴志在必得的战场。不过，自 2014 年美团、饿了么、百度外卖等群雄崛起后，以口碑作为这项业务排头兵的阿里巴巴一度在打法上陷入了被动，不停调整战略。

阿里巴巴对口碑的扶持力度向来猛烈。2015 年 4 月开始，阿里巴巴开始将淘点点、淘宝本地生活类业务逐渐剥离到口碑，并最终引入蚂蚁金服，共同向口碑投资 60 亿。并由蚂蚁金服支付事业群产品运营部总经理范驰担任口碑 CEO。到 2017 年 1 月，口碑又有了一轮 11 亿美元的融资。

自那以后，口碑从团队建设到战术打法上都是以蚂蚁金服为核心。在构架上，口碑也直接向蚂蚁金服汇报。按照当时范驰的说法，在支付宝体系里，口碑的角色更像是支付宝下面最大的那个 ISV（独立软件开发商），一方面代理支付宝的收单业务，另一方面则提供给商户基于餐饮行业的各项服务。

但从效果来看，这样的布局带来的效率并不理想。对于两项业务理解的错位不仅延误了当时以口碑对标美团的机会档口，也没有让支付宝的线下拓展获得实现想象中的飞跃。

于是在 2018 年，口碑正式由向蚂蚁金服汇报改为向阿里巴巴汇报，消减支付功能，正式进入阿里新零售版图。最终于阿里巴巴以 95 亿美元收购的饿了么合并成立本地生活服务公司。

而在饿了么这边，自 2018 年 4 月被阿里以 95 亿美元收购后，阿里巴巴合伙人、原阿里健康 CEO 王磊上任饿了么 CEO，并迅速展开了对饿了么的组织构架梳理，以及与阿里体系的融合。

在淘点点并入口碑之前，王磊曾经担任过淘点点总经理一职。这在一定程度上奠定了王磊对本地生活业务的理解。王磊来到饿了么之后，饿了么与口碑的大客户进行打通、和盒马鲜生在物流上的打通以及与阿里体系在数据、会员上进行打通就成为了整合工作中的重要一步。

一位饿了么高管曾经对极客公园透露，王磊到来后，公司上下经历了紧锣密鼓的调整和快速适应期。「所有人的状态都都很紧绷，但是目标很明确。」

新公司成立后，口碑和饿了么一起在 676 个城市服务商家达到 350 万。其中，饿了么的月度活跃骑手有 66.7 万，平均每个用户每年下单近 20 次；口碑则拥有 1.67 亿月度活跃用户。

几经调整的口碑与深陷「流寇战争」多年的饿了么结合后，以外卖+到店业务的组合摆好了阵仗，最终形成了与刚刚上市、迎来下半场战事的美团的直接对峙。

在这场「无限游戏」里，美团和不断变化身份的竞争对手一直处于缠斗状态。

以阿里战略投资饿了么为分界线，在战投之前，美团点评和口碑的 GMV 位居市场第一、第二，口碑虽然在总量上与美团点评有差距，但日交易额的增速很快。

随着美团通过上市补充粮草、饿了么和口碑合并成立的新公司获得新一轮融资，下一场可以预见的恶战似乎已经正在赶来的路上。而就阿里成立这个新控股公司的动作而言，本身就有通过剥离烧钱业务以谋求更亮眼财报的意味，但另一方面，也表明了阿里在未来一段时间里持续加大投入的决心。

无论对饿了么、口碑，还是美团来说，在本地生活这个领域，于亏损的财务报表上保持激进飞行状态几乎已经成为了常态。在这个领域，双寡头的现状或许会持续很长时间。但无论是饿了么口碑以及背后的阿里，还是美团，也已经明白下一阶段的竞争不再只是战术层面的野蛮竞争。

和阿里「举平台之力」的协同力量相对应，美团为人称道的是它已经展现出的成本优势和效率优势。在业务上，美团希望形成组合拳，用外卖、到店等高频业务作为用户和流量增长的驱动力，用机酒等低频业务作为流量和用户转化、变现的渠道。

从美团此前披露的招股书来看，在外卖领域，美团的地推团队、销售团队执行能力出色，成本控制、效率上一度超过饿了么。并且先发一步下沉底线市场，低成本拓展了底线市场的运力和商户，18Q1 美团外卖在三线及以下城市的业务占比高达 47%。但在面对背靠阿里的本地生活服务公司时，美团的金融和技术能力又显得薄弱了。

而随着原有的业务从增量市场转为存量市场，对存量用户以及商户的周边服务和高附加值挖掘，理所当然的成为了下一个阶段竞争双方需要激进争夺的关键。

此前美团点评首席财务官兼高级副总裁陈少晖接受媒体采访时曾经表示，美团跟阿里最大的不一样，「在于我们会对传统商业的渗透和改造做得比它更深」，在「吃」上面，美团现阶段才只做了前端，包括帮用户和商家做配送、平台做订单。在这之后，后端会是美团的发力重点，其准备给商家做整套基础设施和解决方案，包括 IT 系统、供应链、供应链金融、经营管理流程等。

但这也是阿里和新成立的本地生活服务公司的目标。

9 月，阿里巴巴「不计成本」拿下的合作伙伴星巴克已经在饿了么落地了外卖业务。一位饿了么高管对记者表示：目前为星巴克提供全新蜂鸟配送调度系统、服务体系的意义，就是希望将这次合作经验复制到更多优质商户身上，「饿了么未来对商户端的服务也一定会逐步实现分层」。除此之外，饿了么与蚂蚁金服以及网商银行的业务也正在进行对接。

数据的故事、效率的故事、如何争夺流量和商家，对于熟悉这个战场的人来说，已经不那么新鲜。在这个「无限游戏」里，主角已经变了几次，但可以肯定的是，下一阶段的情节进展依然是残酷和艰辛的。