让我们先试想这样一个场景：某电商的促销活动，图书满100减50，算下来一本图书不到5折就可以买到，而它的实际进价是6折时，你恐怕在欣喜的同时会有些疑惑了。电商究竟赚不赚钱？稍具经济学常识的你，会马上想到商品的价格由商品的价值决定，商业利润来源于价格差额和产业工人创造的剩余价值。但是事实好像并不如此。天下有没有免费的午餐？凭空少付的10%，难道被网店「无私奉献」了？
目前，中国中小型生产制造业的现实情况令人诧异：一方面，分销领域已经成为中国生产制造业成功发展的生存方式，成为企业竞争和抗衡的基本语言，不懂得这种语言的企业注定要被淘汰；另一方面，扮演着「折扣巨人」的大型渠道无处不在地缠绕在我们的分销领域，大多数中国制造业公司在边缘处求生存和成长，以完成微薄利润的订单实现公司运营，越来越多的制造商很难维持盈利的空间去打造自己的产品品牌或是致力于技术开发和质量改进……造成这些痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
1今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。消费者变换角色的实际效果是什么？就是企业不能再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。的确需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策。消费者的不断参与使得传统经营的假设——企业可以独立创造价值受到了极大的冲击。
在常规的价值创造过程中，企业与消费者扮演不同的生产与消费的角色，产品与服务中包含价值，在市场上进行交换。产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造发生在市场之外。但是随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的差异，消费者越来越多地参与到价值的界定和创造过程中，所以价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，可以说企业与消费者共同在创造价值。
在共同创造的世界里，应该把每一个与企业互动的个体视为消费者。以往企业从自己的角度出发看待问题，没有以单个消费者作为出发点，这是工业时代的基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——以个体为中心，消费者与企业互动共同创造价值，我称之为「顾客价值时代」。
很显然，把来源于企业内部价值链的供给与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的。
新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性的能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者在创造共同体验中表达自己的需求，打破两者之间的边界，融合企业与消费者。
2
价值链的逻辑之变
1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念。波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。
价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。价值链有三个含义：
1.企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系；
2.每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值，如「与顾客之间的关系」这个价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形的价值；
3.它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系等。
#p#分页标题#e#任何一个公司无法独立生存，它总是在一个明确的产业链条中。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。
在传统逻辑上，价值链是从资产与核心能力开始的，如图1所示。
图1 传统价值链示意图
传统价值链存在很多问题，主要有：
1.信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低；
2.用户主动参与成本高；
3.信息化程度低；
4.价值损耗。
如今，逻辑发生了改变，现代价值链从客户开始，如图2所示。
图2 现代价值链示意图
以客户为中心作为我们思维的起点，然后转向资产与核心竞争能力。高度竞争的市场和大量的信息已经使得客户处于工商领域的中心。在这样的买方市场里，成功的企业是那些以客户为中心，认识到客户的关键需求并以新的企业设计来满足这种需求的企业。
其中，核心是改变价值的获取。传统的渠道为什么会被改掉？不是因为有了互联网，而是因为传统渠道存在非常大的价值损耗，所以，今天的渠道做出了很大的调整，形成了一种全新的模式，从垂直型、扁平化走向网络化。企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。而整个价值链的综合竞争力，决定企业的竞争力。
3
如何掌握企业的生存价值？
逻辑变了，企业的经营必然随之而变。首先就是要使自己成为「价值型企业」。多年来，我一直关注「价值型企业」，即无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业。它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。它们做到了：
1.持续成长。企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。价值型企业会以顾客价值为导向。它的战略逻辑是长期的，并且深植于顾客价值之中。对于这样的企业来说，不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，都只是战略方式的选择，但这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功。
2.创新。创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现。
3.拥有与环境的匹配能力。企业与环境是互为主体的，企业如果不能顺应环境的变化，不能与环境互动，企业就不可能具有竞争力。中国企业在改革开放初期，也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。当前，我们要将自身能力与国际商业环境进行很好的匹配。
4.具备领导力。诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：「成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者。这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」 真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
5.全球化。因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题。我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的能力。
#p#分页标题#e#6.有竞争力的产品和技术。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是产品。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。
4
如何共享价值链？
进入顾客价值时代，企业需要的是真正可以满足市场需求的能力，因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。
当今企业的战略出发点是共享价值链。科特勒说过：「制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。」由于与供应商竞争状况下的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利均低于没有竞争状况下的相应的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利。因此，价值链竞争优势不仅在于价值链中的每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。
价值链的竞争优势主要表现为两个方面：一是成本最低；二是向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家要努力降低产品的成本，同时要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，其关系为：制造商→分销商→经销商→消费者，分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。渠道设计以价值分享为核心展开。在设计渠道时需要注意两个关键问题：一是动员整条价值链，达成渠道成员的生存共识；二是共创价值链优势，打通渠道成员的生存之道。
对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。为此，我们需要从思维方式上做根本的转变，一定要记住：
1.同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；
2.我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于能够带动业绩成长的营销服务；
3.我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；
4.我们要有能力完成始终如一的交付水平；
5.在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。
对于企业核心管理者而言，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。管理者一定要知道价值链的分布。拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
为此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从企业的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。当经理人关注顾客并能够获得丰富数据的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织。他们所需要做的就是使公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等，都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕顾客需求展开。关心顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，还成为企业所有员工的事业。从生产作业人员、研究开发人员到财务人员等都清楚：企业的成功来自顾客的认同，而他们必须为此负责。
今天真正成功的企业，边界是模糊的。它跟其他所有的企业形成了完全渗透的关系，同业之间是互补优势，非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟，这个过程靠经营和协作来实现。在价值链里，每一个成员都是相互供应的关系，不同的企业联合起来，接近顾客和供应商，只有这样，才能真正共享价值链，才能真正为顾客创造价值。
·END·
本文由春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）授权梅花网转载，版权归原作者所有，未经授权，请勿转载，谢谢！
