TechWeb 1月6日 文/麻晓超

“我们要的是最好的人，但我们一开始不想给很高的工资，不知道这种做法算不算创新，”徐益峰日前坐在朝阳门银河SOHO大厦17层一办公室里说道。

凡普金科徐益峰：把纯粹为工资来的人拦在门外

他任职人力资源副总裁的互联网金融公司凡普金科近日获得领英颁发的“成长飞跃奖”，在被TechWeb问及颁奖理由中提到的“人才招聘创新”指什么时，徐益峰做出了上述表述。

“不拿高薪来挖人，把纯粹为了钱而来的人拦在门外，因为这些人为了钱来，很可能为了钱走，他们对企业本身不认可。可能他们本身也是很优秀的人，但确实不适合我们。”

徐益峰又补充道，不是公司给不起钱，而是要高薪的人需要先用业绩证明自己，如果确实出色，那升职、加薪都没问题，凡普金科1年有两个考核的窗口期， 绩效良好以上每半年就有加薪机会。

对于一些公司动不动就两倍薪资挖人，徐益峰十分不认同，“很多公司太着急了，一不小心搞得内部薪酬标准特别乱。当企业不断发展的时候，这些问题不会消失，反而会被放大”，“譬如说，你和我是干差不多的活，你不会谈工资，拿2万，我会谈工资，会谈判，却拿3-4万，这让2万的人知道了，是没办法解决的，这是管理上的大忌”。

徐益峰本人就是一个被挖来凡普金科、基本工资最初却打了折扣的例子。

拒高薪Offer

徐益峰95年毕业后入职宝洁，起薪高达4000多元让他跻身高收入群体行列。在长达近20年的宝洁职业生涯中，前7年是项目管理，偏技术的岗位，一个偶然的机会转岗HR岗位，此后12年中，徐益峰领导过宝洁工厂、销售、总部职能部门的HR部门，2011年升至宝洁大中华区人力资源副总监。

待遇丰厚，环境熟悉，还有专车配备，本来可以很“安逸”，可2015年，他却选择离开。

谈到为何离开，徐益峰说不惑之年的他开始思考未来的规划，想着如果不“闯一闯”就是要奔着在宝洁退休去了。而碰巧一个从宝洁离开创业的前同事，当时打来电话询问要不要加入，徐益峰在获得家人的支持后，从工作多年的广州来到北京，加入了前同事所在的公司。这位前同事就是凡普金科创始合伙人、CEO董祺。

对于选择凡普金科，“还有一点非常重要的是，我一直觉得从事HR的工作，一定要找一个理解HR工作的老板，理念一致，你好做很多，不一致很难做，因为它很多事情是比较长时间才能看到效果的”。徐益峰说，自己“（离开宝洁）确实是放弃了很多现成的东西”。

互联网基因加创业公司，让徐益峰感受到了大企业往往没有的“决策快”、“做事快”，以致于当某著名民企通过猎头高薪来挖他时，他果断拒绝了，“我还是比较适应现在的这种环境， 对于民企的老板文化不感冒”。他说在凡普金科感受到了“透明”、“信任”、“平等”的文化。

人才争夺

互联网金融发展迅猛，但与之对应的互联网金融的核心人才资源却不足。领英中国智库与怡安翰威特互联网金融团队联合发布的《2016年中国互联网金融人才白皮书》称，人才的供给已跟不上互联网金融扩张的步伐，复合型人才更是“一将难求”。未来互联网金融企业的竞争更多会体现在对人才的争夺上。

徐益峰2015年3月入职凡普金科后，基于同合伙人在人才引进观念方面的高度共识，引入了多名国内外的高级人才，而这些VP、总监级的人才最初入职时的基本工资也都“没怎么涨”，甚至“打了小折扣”。

第一个被徐益峰和合伙人联手“拿下”的是国内某金融名企的贷后管理女高管C，C在台湾工作了20年后被挖到大陆。最初凡普金科方面手上仅有C的名字和联系电话，后来终于通过第三方猎头，约到她，此后徐益峰和合伙人轮番游说，期间C因为公司强力挽留一度放弃离开的念头，但最终的结果还是功夫不负有心人。

“所以当时真的是通过卖理想和情怀，不是靠钱”，“她的工资也没涨”，徐益峰称。C的加入， 极大提升了凡普金科在清收领域的竞争力。

为了吸引高级人才，徐益峰还亲赴国外挖人。2016年1月底，徐益峰报名参加了领英为几家中国企业组织的海外招聘会，纽约专场因为当地暴雪，徐益峰不得不跟候选人通过微信聊。

候选人L在美国待了15年，是花旗的SVP， 再过半年将被提升至MD。在徐益峰之前，L拒绝了20多个来自国内各个大小互联网金融和传统金融公司的丰厚Offer。

徐益峰说，第一次谈下来感觉不错，约定L三月初飞回国内来到凡普金科总部和管理层见面。2个月后，L入职，任凡普信贷负责人。“他来了两周，上上下下人都佩服他， 懂专业， 又懂管理。所以我们真觉得是捡到宝贝了，”徐益峰说，“我们也不是以更高的工资挖过来的，因为他本身工资很高，他过来还打了点小折扣”。

2016年11月份，L又随徐益峰赴美国挖人，最终依靠他在美国金融行业内的影响力，凡普又成功挖两名人才过来。

“我们最晚来的一个VP，上个月（11月）28号来的，是从一家同业公司一个很核心的岗位挖过来的，这个人前前后后我跟进了1年，”徐益峰说。

价值观捍卫

2016年下半年，某互联网巨头公司开除员工事件受到广泛关注和争议，有离职员工在社交平台上吐槽该公司HR部门大权在握，“手伸得太长”，在留任还是开人上压倒了职能部门负责人。

谈到“HR团队的手必须伸到哪，必须止于哪”的问题时，徐益峰说，HR是捍卫公司价值观的，“价值观方面的违反，我要亲自参与处理”，“但不是我一个人做决定，肯定是要和合伙人、相应高管达成一致意见”。

“很多时候，我扮演的是旁观者角色，客观分析这个事情对不对。因为如果炒掉的是你的得力干将，你作为老板就是会有偏见，你会说多给一个机会呀，怎么样怎么样”，“很多公司没有核心价值观，可能更容易乱，”徐益峰说道。

徐益峰初到凡普金科时，公司员工人数2000出头，2年之后这个数字增长到了近7000人。对于该如何管理，他说，一切从“信任”的原则出发， 不会设很多规矩来制约员工。比如公司要求员工上下班刷卡，更多是从安保方面考虑的，而不与工资挂钩。

对于“狼性”文化这个词，徐益峰表示不是很喜欢，“学习狼的团队协作，我认可，不达目标誓不罢休，我可以接受，但（如果狼性）就是是对人狠，我不敢认可”。

“我经常跟CEO说，我们还是有点人性比较好，”徐益峰说，“互联网企业更应该讲人性”。