最近美团和滴滴在出行和外卖双战场的交火仍在进行，无锡、上海成了主战场。这场战火，目前来看，短期内不会熄火。

这两天有一种论调，说收了摩拜、进军打车市场的美团，通过场景的无缝对接，成了服务类亚马逊。

如果只是作为一个故事和概念讲给投资人，倒也未尝不可。不过，在商言商，很多事情还是要回归商业的本质。认真起来，这个逻辑就有点怪了。

美团真的能成为服务类的亚马逊吗？

亚马逊是全球市值排名前四的互联网公司，市值有望冲击万亿美金。创始人贝佐斯是个商业奇才，身价千亿美金，超过比尔·盖茨，是世界首富。

亚马逊核心业务是B2C模式的电子商务，一年总营收1700亿美金，现金流充裕，创新能力极强。除了电商，亚马逊在云计算服务、硬件设备等多个领域排名领先。亚马逊的模式属于1+X：一个超强的电子商务，加上X的产业链扩展。

美团也是1+X的发展路径。从团购起家，与大众点评合并，进军酒旅、外卖业务，不断突破边界，四处树敌。刚刚布局出行领域，与滴滴正面冲撞；全资收购摩拜单车。用最近流行的一本书来说就是美团进入了“无限游戏”，边界已经不重要了。

“无限游戏”是王兴非常推崇的竞争哲学，最近异常火爆。但美团真的能成为服务类的亚马逊吗？

在美团的业务板块中，没有一块强大到像亚马逊的电商业务一样，成为超级现金流、超级流量入口，和超级市场霸主。美团旗下的团购到店不挣钱，外卖巨亏，酒旅被携程和飞猪死死摁住。

团购到店不像电商业务有完整的交易闭环，能获得强大的现金流。团购赚的更像广告费，空间极小；美团外卖市场份额足够大，但竞争过于激烈，左有饿了么，右有滴滴外卖；最新涉猎的打车板块和摩拜单车，前者刚刚进入，后者是个烧钱的无底洞。

再说最近美团提的比较多的场景无缝对接和协同效应，实质上也是个伪命题。我在大众点评上看好一家餐馆，就一定要用美团打车去这家店吗？什么逻辑？骑车还必须骑摩拜单车，为什么不能是ofo？我看不出这中间有什么必然的联系。为什么用了你家的一个产品，就必须用你家的第二个产品，相互之间并没有强粘性和捆绑效应。

亚马逊是个电商，不同品类之间是有协同效应的。我买书，买电脑，买牙刷，可以在亚马逊的平台上一键完成。可在美团的供给端，外卖、酒店、打车有什么相关性？吃喝玩乐中间的时间空隙很大，真实生活中往往要么是提前几个小时订好了餐厅和电影票，要么是玩累了直接搜索附近步行可至的餐厅吃饭，搜索后直接打车的场景并不多，并非“无缝导流”。

而且，天天点外卖的人，和出门坐快车、专车的人，重合度高吗？从常识来推理，打车的人比点外卖的收入要高一些，两者并非天然重合。

再者，美团的创新能力比亚马逊差距不是一点半点。亚马逊的云计算服务世界数一数二，贝佐斯还在搞火箭，把人类送到外太空。而美团旗下的团购、外卖、酒旅，没有哪个是原创的，都属于业务模仿。美团地推能力、执行力确实不错，但要比创新力，与亚马逊差远了。

美团的钱够烧吗？

王兴前不久攻击滴滴“以资本为中心”，而不是“以客户为中心”。不过，对于今年有望冲击上市的美团来说，最近一系列动作，更像是为资本讲故事。不管是对标亚马逊，强调场景无缝链接、生态协同，也都还是一个故事，距离赚钱遥不可及。

美团最近进军打车市场，一举拿下摩拜，实际上是冒险踏入了一片未知之地，这两个领域都是烧钱的无底洞。

打车领域以烧钱著称。市场老大滴滴至今没赚钱。优步之前在中国和滴滴打价格战，一年亏损10亿美金，坚持了30个月，烧了25亿美金之后缴械投降，与滴滴合并。易到创始人周航透露，“2015年整个专车出行市场就花掉了200多亿。”

摩拜单车更是一个吸血的大窟窿。有媒体披露，摩拜每个月运营成本4个亿，收入1亿，净亏3亿。一年下来就要亏6亿美金左右。摩拜还欠着供应商和用户10亿美金的债务，距离盈利遥不可期。

美团一脚踏进出行市场，大手笔拿下摩拜，当然可以将上市的故事讲得更性感，估值大大抬升。但这个故事能讲多久呢？美团真能玩得起吗？

可以算笔账。根据之前媒体的报道，美团的资金储备有70亿美金。这个数字是2017年5月公布的30亿美金到2017年10月宣布融资40亿美金的总和。

而美团在外卖市场上每个月要烧3亿人民币，11个月就是33亿，折合5亿美金。在南京烧了一年，按照上海的一半力度，算两亿美金，那么美团的账上实际应该只有63亿美金。

今年年初，美团投资了印尼的Go-Jek和印度最大的外卖平台Swiggy，大约耗资一亿美金。美团刚刚以27亿美金收购了摩拜，65%是现金，现金部分接近18亿美金。

收完摩拜，美团账上还有44亿美金。如果再加上要替摩拜偿还10亿美金外债，美团账上能用的就只有34亿美金。

接下来，外卖和摩拜一年要烧掉合计12亿美金。那么美团剩余的钱应该可以用在与滴滴对抗的打车市场了。按照目前美团在上海的低价战略，一单补贴30到40元，一天30万单，一天就要烧掉900万到1200万，一年下来差不多5到6亿美金。

这只是上海一个城市，北京、成都的订单规模是上海的2到3倍。美团刨去外卖烧的钱，摩拜烧的钱，剩下的钱也就够在打车市场烧几个一线城市。但如果美团打车只做几个城市，这个板块就变得毫无意义。

如果要长期对抗，长期烧钱，目前美团根本没有这个实力。那么唯一出路就是去资本市场讲故事，找人接盘。这难道不是“以资本为中心”吗？

做企业不能靠“讲故事”

中国人做企业似乎有一个误区，就是喜欢做加法。1+1+1……不断加下去。好像只有做更多的事情，进入更多的领域，才是一家厉害的企业。

这方面走得最远，付出代价最大的是乐视。贾跃亭被戏称为用PPT讲故事的高手。最后找来了白衣骑士孙宏斌当了冤大头。教训深刻，而且是“断头的教训”。

王兴是一个有野心的人，喜欢“无限游戏”。有人说他是一眼看不到底的人。但所有的商业都要回归本质。要依靠商业的逻辑，而不是故事的逻辑去推演。

大的企业不代表强，大的企业也不等于伟大的企业。北大光华管理学院院长刘俏提出一个概念，“从大到伟大，是中国企业的第二次长征。”他说，中国有很多大企业，但却未必称得上伟大的企业。伟大企业是那些能够长时间保持高水平的投资资本收益率的企业。

过去30年，大量的实证研究揭示投资资本收益率是与企业价值创造和资本市场表现关系最为密切的指标。一个企业能够长期保持高水平的投资资本收益率，就能够长时间创造价值，并最终赢得市场，特别是资本市场的尊重，这样的企业堪称伟大企业。

从中国资本市场表现来看，投资资本收益率最高的20%的企业，能够给他们的股东带来高达132%的年化收益率，基本与中国实体经济的名义增长速度持平。

所以一家企业真正为股东创造价值，最核心的不一定做的有多大，做的事情有多多，涉猎的领域有多广，而是能把核心业务做强。

比如亚马逊必须要把电商业务做强，苹果要把手机造好，然后才谈得上生态。如果没有这些，就是“生态化反”，沦为笑话。

被称为世界上最伟大CEO的杰克·韦尔奇，在接手美国通用电气时，大刀阔斧的砍掉那些不能在行业中做到第一或第二位置的业务，毫不手软。通过做减法，将资源倾注给最核心的业务上，使通用电气实现数十倍的业绩增长。

美团现在的问题在于每一个板块都不强。团购业务没什么增长空间；酒旅面对携程以及阿里系的压力，很难突围；外卖好不容易把百度外卖挤出，结果饿了吗被阿里全资收购，现在美团外卖要直接和阿里对抗，滴滴外卖又强势入场；摩拜单车迟迟没有好的商业模式，仍处于大规模烧钱阶段。

这些板块加起来，作为一个故事讲很性感，现实中却是烫手山芋。新入手的摩拜单车和新进入的出行业务，甚至会拖累原有的主营业务。

从来没有一家公司可以在自己主营业务巨亏的情况下，凭借烧钱进入强者林立的领地，并且颠覆比自己更强大和专注的对手。不烧钱是死，烧钱也未必能活，美团接下来的路不好走。