事实上，诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业，其优势在于五指合拳，不留退路，劣势则在于行业本身的市场容量。

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蒋建琪出生在湖州南浔。大专毕业后，蒋建琪被分配到上海铁路局。铁路局的工作很清闲，上班就是看报喝茶。上午议论一下国际形势，批评一下政府政策，下午又开始讨论晚饭做什么菜。

周而复始，日复一日。

有一次，几个同事一反常态地围在一起，一脸认真地讨论着什么。蒋建琪以为发生了什么大事，赶紧凑上去，原来同事们在研究，各个红烧鲫鱼做法有什么不同。

那一刻，蒋建琪觉得，生活是一口爬不出的大铁锅，自己就是锅里面 " 咕咚咕咚 " 红烧着的鲫鱼。

就在蒋建琪几乎要对生活感到麻木的时候，学食品专业的弟弟在南浔搞了一个食品厂，做起了食品生意。说起做生意，蒋建琪兴趣就来了。虽然辛苦，但他隔三差五地从上海跑回老家帮忙。

弟弟食品厂主营糕点，一个春节下来就挣了一万多块钱，这是蒋建琪人生中最开心的时刻之一。

很多年后，蒋建琪的香飘飘每天可以挣上一百多万，在他回忆里，最开心的还是挣了一万多元的那个春节。

糕点厂办到第二年，弟弟因为别的打算，准备把厂子关了。蒋建琪舍不得，就干脆辞职回家，接手了食品厂。

才开始创业的时候，蒋建琪给自己的公司取名为 " 老顽童 "，原因是看了《射雕英雄传》，觉得这个名字很有特点，他说 " 看了一遍，还能记住。"

老顽童的主营业务是做棒棒冰，起初做得还算顺风顺水，到 2003 年时，老顽童销售额就已经到了几千万元。

但是紧随而来的，就是无法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季产品，一到冬天销售额便急速下滑，并且很有可能成为一种过渡性产品。

企业迫切需要切入新的领域，但是举目四望，蒋建琪一片惘然。

还能做什么呢？

蒋建琪想到要做一种能喝的产品，他觉得喝的产品一定要比吃的东西销售量更大。饮料成了蒋建琪认定的方向。

但要做什么饮料呢？

2004 年时，一天，蒋建琪在街头看到一家奶茶店，人们排着长队购买珍珠奶茶。经验告诉他：一个地方只要排长队就一定有需求，而且是极大的需求，甚至时时供不应求。这就是商机。

蒋建琪突发奇想：为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢？就算没有奶茶店，也可以喝奶茶，岂不是更方便？

蒋建琪立即行动，请来专家帮助研发配方，请设计公司设计包装，大约半年多以后，产品试制成功。

——他给产品想了一个新的名字：香飘飘。

香飘飘上市之前，只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销，每个城市只选取中学、大学、标准超市，每个销售点公司都安排人员跟踪，再将结果画成图表。

半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。无论是硬性的数字曲线，还是单凭自己眼睛看到的，都让蒋建琪兴奋不已。

一天，无锡一位试销点老板给香飘飘公司打来电话说，" 不得了了，你们赶快到无锡来看市场。" 如约来到那位店老板所在的学校，蒋建琪瞬间就傻了：老板娘把几十杯奶茶一字排开，再将奶茶粉倒进杯子，旁边摆着十来个热水瓶。

" 奶茶真有这么多人买？"

" 你们看了就知道。" 老板回答。

下课铃响起，只见放学后的学生像一群蚱蜢般漫过广场，他们绕过太阳伞，捧起奶茶就喝—— " 那个场面，壮观啊。"

势如破竹

首战告捷。2005 年，蒋建琪决定：香飘飘要大干一场。

要大干一场，蒋建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪里？谁最需要杯装奶茶？出租车司机？明星？行业内的意见领袖？传统经销商？

在无锡试点的成功，已经告诉蒋建琪，答案是学生。

香飘飘开始瞄准学校和附近的商超。商超老板成了香飘飘重要的渠道推广人。

但是，很多商超老板没有喝过香飘飘，又怎么推荐给学生呢。于是香飘飘在配送的时候，会在每箱产品上放一张红纸条，上面写着：本包装箱内多放了一杯奶茶，由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。

照此办法，逐一推进，香飘飘先以有辐射力的大中城市为中心，做深做透，继而再向周边城市辐射，借势成事，水到渠成。

在 2005 年于济南举办的全国糖酒订货会上，香飘飘正式向全国招商。此前，经销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已，现场签单者络绎不绝。几个月后，全国各地的订单纷纷向湖州聚集，香飘飘当年的账面资金，迅速攀升至 5000 万元。

就在地面渠道加速推进的时候，蒋建琪做出了最让他忐忑不安的决定。

独战群狼

香飘飘作为行业第一个投放广告的品牌，出现在湖南卫视，广告费 3000 万元。当时的香飘飘资金实力并不雄厚，3000 万广告费全部集中在湖南卫视做投放。

彼时，香飘飘并没有完全在全国铺开，许多超市也没有货，但是广告已经出现在湖南卫视。渠道未动，广告先行，最清楚其中风险的人正是蒋建琪。

决定砸下 3000 万元广告费的那天晚上，蒋建琪彻夜未眠。他不知道 3000 万广告费花出去，会换来什么。反复思量之后，蒋建琪跟自己说，" 对于比较容易被模仿的新产品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打进顾客心智。"

信念的力量，有时要比信心强十倍。

香飘飘南征北战，一骑绝尘，没有对手，其销售额从 2005 年的数千万元一下跃升至 2006 年的 4.8 亿元，一年时间，放量速度之快，让蒋建琪自己都觉得意外。

2006 年下半年，香飘飘进入了独战群狼时期。喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……一时间，全国冒出了几十家奶茶品牌。

此时的香飘飘，因为前几年的顺风顺水，经营上真的有点 " 飘 " 起来了。2007 年，蒋建琪做出了一个宏大规划：一是上马一个立志替代方便面的方便年糕项目；二是开奶茶连锁店，进军餐饮业；三是进军房地产市场。整个方便年糕项目投资 3 千多万元，奶茶店开了两家，生意居然还很好。

更有趣的是，香飘飘此时还销售花生米，销售规模也到了 3000 多万元。

一边是飘起来的香飘飘，一边是穷追猛打的优乐美们，在 2007 至 2009 两年的时间里，价格战、渠道战、广告战、口水战，此起彼伏。香飘飘一方面要面临众多对手攻势，一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到：危机来了。

2008 年，优乐美的销量不断上涨，到 2009 年上半年，与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。

2009 年下半年，蒋建琪开始深刻反思，同时也密集拜访了国内众多营销管理机构，他需要给香飘飘和自己找一个答案。

蒋建琪得到的答案，简单又不简单——砍掉除奶茶以外的所有业务，聚焦奶茶。

第一要砍掉年糕项目：年糕已经投了 3000 多万元，钱砸下去连泡都没见一个，痛。

第二要砍掉花生项目：花生项目每年的销售额已经在 3000 万元以上，关掉它内部争议很大，负责生产的厂长甚至急得住了院。医院里，他拉着蒋建琪的手，" 蒋总，这个厂子不能关啊！" 那一刻，蒋建琪心里有说不出的难受。关掉花生项目，更痛。

第三要砍掉房地产项目：房地产行业的暴利有目共睹，很多人以为蒋建琪疯了，但是他依旧坚持香飘飘在上一个房产项目收尾后，坚决不再涉足房地产。

突然之间，三个项目齐齐下马，犹如送走自己一手养大的三个小孩，蒋建琪是痛上加痛。

将全部身家押宝奶茶的香飘飘，开始强调自己的行业开创者地位，于是有了中国人都熟悉的广告词：" 杯装奶茶的开创者，香飘飘一年卖出 10 亿杯，杯子连起来可绕地球 3 圈。"

对手们自然不会让香飘飘就稳稳坐在这个位子上，一场历史性的行业较量在暗中发酵。

坐稳市场

时间到了 2009 年底，香飘飘和优乐美终于走到了决一胜负的时候。

这一年，因为通货膨胀，导致杯装奶茶的原材料涨价。那么，杯装奶茶涨不涨价？

蒋建琪决定率先涨价，因为低利润率不但会将企业拖入泥潭，甚至还会对行业造成破坏。只是，香飘飘涨价了，对手们不涨怎么办？

蒋建琪团队对此进行了充分评估，他们认为对手可能会有两种反应：跟涨或者原地不动，为此还提前做出了两种预案。

可谁都没有想到，对手竟然不涨反降——为了扩大市场份额，优乐美放弃了利润思维，俨然发动了一场自杀性空袭。

因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占主导的市场，优乐美开始大举进攻，抢占了许多渠道终端，成效明显。

怎么办？挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出即使市场下滑 30%，也坚决不降价的打算。

此次战役，蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场，依旧不为所动，绝不妥协，绝不服软。

12 月，终端传来好消息，即便香飘飘提了价，很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格低，但往往只能产生短期购买效应。

值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，如此一来便省却了库存压力。

拒绝代销，是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为，中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合，而代销这种形式，经销商能卖掉货就卖掉，卖不掉就退还厂商，这往往导致其责任感缺失。

蒋建琪记得，有一年浙江遭遇洪水，他跑到市场上一看，那些垫在最底下被洪水淹住的产品，基本上都是代销的产品，而真正花钱买来经销产品则放在最上面。

香飘飘在最初选择经销商的时候，也往往看重其是否只销售香飘飘产品。

一场惊心动魄的价格战打下来，2010 年，香飘飘奶茶销量突破 10 亿杯，销售额过 20 亿元。进入 2011 年，香飘飘销量持续增长，与竞争对手的距离再度拉开，行业第一品牌的地位得以保住。

事实上，诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业，其优势在于五指合拳，不留退路，劣势则在于行业本身的市场容量。2012 年香飘飘销售额 24 亿元，未来能否突破 50 亿甚至 100 亿元的行业天花板，则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。

蒋建琪显然意识到这个问题，2012 年他在北京成立奶茶研究中心，企图从技术上突破行业瓶颈；同时北上天津，西进成都，建工厂，扩产能……更重要的是，他还需要打破一种消费习惯。

采访中，蒋建琪说，在人们惯常印象中，奶茶是个淡旺季明显的产品，人们往往选择只在冬天喝。但自 2008 年以来，香飘飘一直在发起 " 夏满运动 "。所谓夏满运动，是指要求经销商夏天也要 KA 渠道乃至其他终端进行铺货。

有经销商说，" 夏天天气热，人们怎么会喝热的东西？"

每每遇上这样的问题，蒋建琪都会反问，" 你夏天吃的菜、喝的汤，是热的还是冷的？"

再看王老吉。2006 年，北京的王老吉卖一元钱一瓶，还是卖不动，为什么？北方人说南方人需要降火，我们北方人有什么火需要降。

那么今天呢？王老吉成功拿下北京市场，消费者往往还会主动帮着企业进行自我怀疑，" 哎，我可能真的上火了。"

——市场就是这么奇妙，关于江湖的想象，似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想最初的香飘飘，还有最初的自己。