刘强东带着工作两年积攒下来的 12000 元，在中关村海开市场租下 4 平米的摊位，用一台二手电脑和一辆二手三轮车张罗起 " 京东多媒体 " 的生意。
那是风起云涌的一年，刘强东父母维持生计的跑船生意，因为一起意外沉了船难以为继，而偌大的中国，随着国企改革与私营经济蓬勃发展，以中关村为核心的 IT 产业，成为了时代的弄潮儿。
那时的刘强东踌躇满志，要帮家里还上债，要在中关村闯出一番天地。但他大约也不会想到，许多年后，因为他和他的京东，618 这个日子将变得不再平凡。
21 年后的 2019 年 6 月 18 日，一年一度的京东 618 全球年中购物节如期而至——
从 2019 年 6 月 1 日 0 点到 6 月 18 日 24 点，累计下单金额达 2015 亿元，覆盖全球消费者达 7.5 亿；京东物流智能仓处理单量同比增长 99%，仓配一体服务订单中当日达和次日达的占比超过 91%；同时消费品、拼购、生鲜和健康服务等业务也取得了亮眼的增长。
这个历经了 16 年历史的京东店庆日，见证了京东公司，以及 " 京东模式 " 的崛起。16 年间，京东经历了从光磁产品，到 3C 产品，再到全品类多元化的业务扩张。其坚持不卖假货、物流快速送达的印象已经深入消费者心智。这背后是一些难以为外人道的辛苦——技术架构升级，企业人事变迁，仓储物流革命等等。这些苦功夫最终换来了京东引以为傲的 " 用户体验 "。
早年还不是全民购物节的 618，刘强东还会亲自在一线指挥促销活动，甚至亲自送货。而如今作为京东零售集团轮值 CEO 的徐雷当时负责市场营销之余，当有企业销售的需要，也要临时顶上。一切都手忙脚乱。
今天，面对流量是天文数字的 618，京东上下已经是宛若日常般井然有序，不再需要临时加服务器，也不再有各条业务线的兵荒马乱。
毫不夸张的说，京东历史上的每一个重大决定，每一次业务变革，都会反映在 618 这个生日和节日之中，它之于京东从不是单纯的促销日，而是京东呈现公司面貌的最佳窗口。可以说读懂了 618，也就读懂了京东。
2004-2009：史前 618
据 2002 年就认识刘强东，2007 年就入职京东，如今是京东数字科技副总裁、数字技术中心总经理曹鹏回忆，02-03 年时他在中关村买东西，大概率买到的是假货，而其中唯一坚持只卖真货的，便是刘强东的柜台。
" 当时找到一个论坛，这个论坛叫 CDbest，老刘在里面，组织一些活动，做一些团购比如说发一些小包装的盘片，大家会测试。"
其实也是逼不得已。2003 年非典肆虐，线下客源骤减，京东主营的雅马哈刻录机等产品滞销压仓，在 21 天间亏了 800 多万，公司到了倒闭的边缘。
当时京东多媒体的员工们开始死马当活马医一般，尝试在 CDbest 论坛上发帖推销光盘。此前五年坚持卖真货的口碑起了作用，CDbest 版主曾是京东客户，他一句 " 京东是他认识的唯一不卖假光盘的公司 " 的留言，为京东带来了最早的线上订单。后来刘强东决定趁热打铁，用赔钱卖刻录机，只赚取光盘利润的方式促销，不仅清理了库存，还为自己争取来了诸如曹鹏这样的回头客。
在论坛上卖货没有订单系统，于是最早需要京东多媒体的员工用纸笔记下客户名单，收到客户汇款之后从库房找货，再用邮政系统发出去，这么做弊端很明显，时不时会发生丢包的事件引来客户的投诉。
如果客户就在中关村附近，公司司机甚至刘强东自己会开着车直接送货上门。
可以说从那个时候起，刘强东及许多京东员工就已经意识到，物流对于用户体验的巨大影响。这也直接影响到后来，京东决定自建仓配一体的物流体系，以及给一线快递员超出市场平均水平的待遇的关键决策。在历年 618 快递运送最为紧张的时刻，京东也没有出现过其它快递公司频发的爆仓状况，根源也在于此。
更糟的是，由于最早京东只有一名全职技术人员，网站安全很成问题，曾有黑客在京东多媒体网站上留言：" 京东网管是个大傻瓜 "。在删掉一次之后，黑客又杀了一个回马枪，留言：" 京东网管还是大傻瓜。" 所幸当时这位黑客只是玩玩，没有恶意破坏数据库。
直到 2008 年，李大学加入京东，成为负责研发部门的副总裁，京东才终于迎来第一次技术架构的升级，顺应当时已经决定的全品类扩张决策，设计了品类分层架构，以及 10 万单的后台容量——要知道，当时京东一天才 5000 单销量。在京郊别墅中封闭开发的十几位程序员当时认为 10 万已经是个了不起的数字，他们无法预估到后来移动互联网与电商的浪潮，以及 618 会发展成怎样的庞然大物。
与 " 双十一 " 明显的 " 造节 " 痕迹不同，618 对于京东来说更像一个甜蜜的巧合。这是京东的生日，在 2010 年之前，也是比较单纯的京东店庆。曹鹏回忆，早年 618 准备得很随意，像一个叫 " 月黑风高 " 的秒杀活动，就是刘强东早上提出，晚上就上线。虽然从库房到技术都还是很忙，但从精神上还是比较放松的。
但巧就巧在，这仿佛是为京东预设的日子：早期主要经营 3C 品类的时候，由于正好赶上暑假，618 是一个 3C 产品热销的时节。而后来要与 " 双十一 " 唱对台戏时，618 也正巧成为年中扫货，区隔年底促销的绝佳时间点。
时间走到 2009 年，随着两轮融资的完成，京东也开始重整人员架构，人员陆续正规化，也不乏从沃尔玛、亚马逊等外企挖来的骨干力量。而由今日资本创始人徐新推荐，曾在联想与好耶广告供职的徐雷，也在这时来到京东，成为第三位副总裁，主管市场营销。
可以说，此时体量不大的京东其实已经基本完成了电商模式上的构筑——
以自营 B2C 为主并逐渐开放，以 3C 品类为主向全品类扩张，自建仓储物流。这种打通产业链上下游，有点 " 大包大揽 " 意思的方式，在当时饱受质疑，甚至京东的股东也异议颇多，但当时刘强东仗着手中的多数投票权，强势坚持了下来，使京东成为了当时 B2C 电商中的异类。
暗流涌动间，618 和京东，都在等待证明自己的时机，以及属于自己的光荣与梦想。
2010-2015：光荣与梦想
这一时期的 618 开始了野蛮生长，也是后来绝大多数用户开始了解京东，并开始使用京东的时期。在此期间，每一年 618 的订单量几乎都是极其陡峭的增长，从几万，到几十万，到几百万，又到几千万。五六年间，618 见证京东一跃成为中国电商的 " 顶流 "。
这种增长既有京东自身努力，也有很多时代背景因素。
当时 " 双十一 " 养成了消费者年底扫货的习惯，而商业在这个时间段做促销的风气也被带了起来。但一年那么长，不能仅指着年底一个时候这么干。买方想全年都有实惠，卖方也想在年中有机会清库存。他们都将目光投向了 618。
而更为众所周知的是，这五六年也是中国移动互联网进入高速发展的阶段，中国的网民数量从 3 亿多攀升至 7 亿，从流量到网购需求，都出于一个大爆炸的阶段。
资本市场因此活络起来。2007-2012 年这个区间，京东拿到了近百亿人民币的投资，因此虽然刘强东承认这个时间段京东整体不挣钱，但在资本的支持下，京东烧得起钱，能够支撑起业务扩张和价格战。
在此之前，不仅淘宝、天猫的 " 双十一 " 给京东造成了不小压力，在不同的品类和模式上，京东也要先后面对新蛋、当当和亚马逊等竞争对手的挑战。这种竞争压力也使得京东迫切的需要推出 618 为自己的 " 拳头 "，向竞争对手挥出重重一击。
2010 年 2 月，刘强东放话说，我们 5 年内不会涉足在线图书市场。而当年 5 月，曾在亚马逊任职的石涛就加入京东，成为了负责图书业务的副总裁。虽然图书品类盘子不大，利润空间不多，但因为图书受众面广，让当当声势起来了。已经决定在 3C 以外品类上发力的京东，决定从图书下手。
在短短 4 个月内，石涛和同样来自亚马逊的高燕将京东图书的戏台子搭了起来，并在当年 11 月如期上线。上线之后京东展示了 " 价格屠夫 " 的本色，至第二年 618 这半年多时间，连续在多种图书，尤其是少儿图书（因为是当当的老巢）上做大型降价活动，在牵制了当当和亚马逊的同时，极大降低了新用户使用京东的门槛，此后相当长一段时间，新用户首单购买图书的比例在 30%-40 甚至更高。
#p#分页标题#e#这件事除了说明京东在品类扩张的雷厉风行之外，也昭示着 2009 年开始的人员架构改革基本完成，更多 " 土炮 " 换成了 " 洋枪 "，并逐步展现出一个成熟企业的状态。刘强东不再需要事无巨细的去关心每一个环节，到了 2013 年 618 之前，刘强东放心的把活撒手给兄弟们准备，自己赴美国学习，不干预了。而徐雷也在这年回归，重新执掌市场营销。如果说 2010 年之前京东充满草莽气息，那么在此之后，他们已经是一个建制完备的大型企业了。
而 618 也随着京东一起变得成熟，它成为了京东每年亮出自己肌肉的绝佳舞台，成为我们现在认识的那个 618。从这时候起，发源于本土线下，也融合了海外思潮的 " 京东模式 " 成为了中国 B2C 电商的领导者，并且一直保持至今。
618 也成为当年那一阵电商造节狂潮之中，唯一一个实际上能与双十一分庭抗礼的购物节。
这一时期京东在用户体验上的优势集中体现出来。除了年中时间和全品类给了用户更多选择之外，" 没有假货 " 和 " 送得快 " 这两个朴素而又难以做到的印象，开始深深扎根在用户心中。时至今天，许多用户想要保险起见，或者想要明天就拿到手，都会首选京东购买。
除此之外，POP 平台上线，让京东在强势发展的自营外，逐渐开放和平台化。618 也最早有了外部商家的参与。而最早的会员体系也在这个时间段上线，京东也开始尝试为用户提供有区隔、有选择的不同类型服务。
另一方面，随着徐雷回归，京东也展示出自己富有创意的一面，借着社交媒体起势，京东是最早在微博上利用段子手，玩出病毒化营销的公司。不仅拉来巨大流量，也为当时京东在年轻人中树立口碑和形象起到了巨大作用。
随着品类的扩张，比如上文提到的图书，由于品类巨多，倒逼着原本主要为 3C 产品服务的仓储拣货系统迎来大升级，并开辟了新仓。很快，京东的 SKU 从几万个升到了百万。后来 618 迎来峰值，这套系统的强大也显现了出来，京东的仓储物流供应链也一直被视作业界良心。
但不是每套系统都这么幸运，技术架构上，08 年那一次觉得够用的升级终究还是出了问题。京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫回忆，2011 年到 2012 年这段时间，对于京东技术人员来说暗无天日，特别是到 618 这样的促销节点，由于系统耦合度太高，流量一大，整个系统就很容易崩溃：" 即使上 3、4 倍的服务器也没有用。"
最绝望的时候，技术负责人只能闷在办公室里不出来，下达的指令只有也只能是 " 加机器 "。尚鑫他们觉得自己肯定会被开掉，也只好硬着头皮去修复。
刘强东身上一个经典的段子也是这时候发生的，系统崩溃之后，刘强东找负责 IT 前端的李大学和负责 IT 后端的副总裁姜海东来办公室，办公桌上摆着两杯茶、两把刀，让他们自己选。当时李大学刚好在出差，逃过一劫，事后 " 负荆请罪 "。
当时技术上的薄弱让京东引以为傲的用户体验打了折扣，各个部门的工作也会受到影响，也让京东的技术人员倍感煎熬，2012 年后，京东马上就进行了架构升级，并重新规划了中台化战略，很快，技术这块短板也将逐渐补齐。
2016 至今：凡是过往，皆为序章
到了这两年，京东，以及 618 所面临的大时代背景又有了变化。
随着整个互联网的增速放缓，所有电商平台都从野蛮生长的时代，转变成一个精细化运营阶段。在这个阶段中，如何将大数据、云计算、人工智能等先进生产力，转化为良好并多元化的服务，提供更好的用户体验，成为了京东的核心命题。
另一方面，618 购物节在已经成为消费者心中的 " 年经 " 之后，流量销量依旧逐年上扬，只是在舆论上失去了以往的狂热。因此京东也开始思考，在前端，用户新的痛点在哪里，如何留住用户。
2014 年，腾讯宣布入股京东 2.15 亿美元，收购 IPO 前 15% 股份。
随后几年间，京东在微信的生态中占据了越来越重要的位置。这也意味着，人们在京东上购物的场景正在改变，传统电商 " 人找货 " 的模式正在逐渐消亡，如何更加贴近社交场景，实现 " 货找人 "，成为了京东，以及整个中国电商行业的共同功课。
亲手将 618 做大做强的徐雷，如今已经是轮值 CEO，他在今年 618 之际发布了《拥抱变革，共赢未来》，回顾了京东商城升级为京东零售集团的过程，以及当下京东的使命与挑战，并重新梳理了业务、组织架构和文化建设。
#p#分页标题#e#他引述了 618 迄今为止的傲人成绩：今年 618 成为京东及合作伙伴投入最大的 618 ——千万人合力、百万线下门店齐参与、营销活动覆盖 7.5 亿消费者，有 22 万多商家在京东生态中，用数以亿计的高品质商品和服务，赢得了 3 亿多个人、家庭用户的信赖。整个 618 期间，京东直接带动了 22 万线上商家、上百万家线下门店以及遍布全国的 500 多万物流配送、众包服务人员共同参与其中。
但也强调：" 凡是过往，皆为序章 "。
在过往，对于京东来说，用户体验是服务问题，物流仓储是供应链问题，而技术架构是后台支持问题，他们有交集，但相对来说是三拨人各干各的，补各自的窟窿，却无法形成合力。
这种 " 烟囱 " 式的状态也在各条业务线上体现出来。尚鑫在接受采访时就说道，京东很多业务过去都很垂直，自己做业务逻辑，自己做交易流程。这样一来，垂直业务很痛苦，而不同业务线也无法形成合力。
这也是为什么徐雷的公开信中，字里行间透着 " 一体化 " 的意思，他在文中写道：
业务战略上，我们将顺应行业发展趋势、消费需求和自身定位的变化，实施全面的开放战略，与各方合作伙伴携手，在社交、线下和社区、企业应用等不同场景中进行全渠道业务共创，以构建共赢的零售生态。组织架构上，我们从纵向垂直一体化，调整为积木化的前中后台。在重点建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台的同时，也在加速组织的扁平化，使得组织运转更高效。文化建设上，在刘总的带领下，经过多次深入讨论，京东价值观正式升级为 " 客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当 "。统一的逻辑、统一的信念，让我们有了统一的步调、统一的目标。
翻译过来就是，前端业务上要开放，并针对复杂的场景进行灵活的开发。这就需要一个积木化，可以自由定制的技术中台做保障，解放前后端。同时精神方面要坚持京东价值观，以使众人齐心。
在 " 京东模式 " 如野马般纵横了十余年后，京东要慢下来，由闪击战转为阵地战，将四处分散突进的战斗力整编，重新组成精密、稳定而强大的战车，有序的推进。过往贴在京东身上的标签：B2C、自营、价值链整合 …… 如今已经流入京东的血脉，也再少提及。那已经是旧时的故事了。
可以看见如今的京东已经着手愿景中的一些事情——
比如拼购业务正在整合自营与 POP 商家，利用微信巨大的社交网络来提供多元化的服务。在这背后，拼购等业务已经无需像以往的垂直业务那样自己搞一套流程，而是调用今年上线的技术中台功能，就能实现对购物流程的深度定制。在后端，仓储配送系统、财务、HR 等所有系统也都经过通盘考虑后，变成一块块积木，有序的组合、生长为一个更为巨大的京东。
从制造业到现代农业，京东正以供应链、物流、技术、金融更深地融入产业生态体系，助力供给侧改革，帮助传统企业探索更有效地转型升级。从零售领域进入以生产制造业为代表的 " 四维空间 "，背后也体现出京东战略升级的鲜明路径。
京东经过了 21 年，618 也经过了 16 年，技术已不再是最薄弱的一环，羽翼逐渐丰满。刘强东曾在 2017 年说：
" 电商模式之争已经结束了 …… 未来京东只有三样东西：技术！技术！技术！ "
如今，算是说到做到。
尾声
今天，曾经在社交媒体上打得不可开交的商家 " 造节 " 狂热已经烟消云散。
购物节只剩下了年中年末的 " 双峰 "：双十一和 618。它们也逐渐的从一个新鲜事物，变成类似 " 黑色星期五 " 的传统节日。两个日子的排他性越来越淡，就像阿里也会做 618，京东也会搞双十一那样，曾经让商家 " 二选一 " 的剑拔弩张，如今看来只是笑谈。
但 618 之于京东，与 " 双十一 " 之于阿里，终究还是不一样的。如果说 " 双十一 " 只是阿里的一张牌，那么 618 就是京东本身。它既是京东的生日，也是京东辉煌的起点，为京东带来了最大的关注度和流量，更直接倒逼了京东从品类、供应链再到技术的不断进步，也见证着几代京东人的更替交迭。
618 的出现也直接改变了中国电商版图，随着这个节日做大，京东崛起，他们在 3C 品类中击败了新蛋，品类扩张历程里伏击了当当和亚马逊，而如今开放平台和金融、线下业务也与阿里分庭抗礼。如果没有 618 的出现，数亿人的购物习惯，将会是另外一个样子。
#p#分页标题#e#同时，618 也为京东筛选出了最强的团队，无论是高管，还是客服，还是快递员，只有经历了 618 的考验，才算是真正的京东人，才算拥有了上下齐心的凝聚力和统一价值观，这是 618 带来的珍贵的、不可撼动的价值。
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