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败走中国,欧洲建材巨头百安居为何深陷利润陷阱

败走中国,欧洲建材巨头百安居为何深陷利润陷阱

1999 年,当印着橘黄色字体 " 百安居 " 的横幅,在沪太路 1800 号被高高挂起时,中国的住房福利制度刚刚宣告结束。宏观政策的扶持,加上城市化、旧城改造带来的刚性需求,市场犹如干柴遇烈火,开始熊熊燃烧,每 3 天就有一个新楼盘上市。

隶属于世界 500 强英国翠丰集团的百安居,是欧洲第一、世界第三大建材零售企业。迈进中国市场,百安居选了一个最好的时候。

短短几年时间,就交上了一张漂亮的成绩单:

2004 年,百安居销售额为上一年的 10 倍,超过了其他所有建材超市营业额的总和;2005 年,百安居门店在一年之内增加了 21 家,销售额超过 50 亿元人民币,比前一年增长了 78.5%,利润更是整整高出 3 倍,成为中国市场上最大的欧美零售商之一;2006 年,受益于门店数量的迅速增长,百安居的销售额继续增长 40% ……

百安居中国的业绩,在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔,以橘黄色为底色的中国地图,被放在显眼的位置,25 个蓝色的圆点代表了门店所在的 25 座城市。

这如洪水猛兽般的气势,让本土建材市场胆战心惊。

就在这时,意外发生了。2007 年 6 月,被拖欠了 1600 万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍,数十人冲到百安居上海总部,公开宣布:在全国范围内停止向百安居供货。随后一周内,图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近 20 个品牌供应商,先后前往总部追讨货款。

此举引起了行业震荡,百安居中国销售额高速增长的 " 神秘面纱 " 由此揭开,人们这才发现其经营毫无章法,管理极为混乱,危机愈演愈烈。

到 2008 年底,人们愕然发现,百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店。

销售额高速增长后又极速下滑,这当中有着怎样的隐情?

在弄清楚这个问题之前,我们先来看看百安居的盈利模式,它主要分为三个面:

百安居盈利模式 A 面:单店盈利,即 " 装潢中心 + 大型超市零售 ",这是面对消费者的百安居。

这一盈利模式,与英国百安居截然不同。英国百安居只有 " 大型超市零售 " 一种。这是因为英国劳动力成本高,家装材料费用与人工费用的支出比例为 1 ∶ 2,所以人们普遍选择自己动手装修房屋。

但中国劳动力成本低廉,百安居将装修业务结合进来,拓展出一块新业务 CIY ( Create ItYourself ) ,即:为没有房屋装修经验的人,提供从图纸、选材到施工的支持,成立了 " 百安居装潢设计中心 ",下辖数个施工队,为顾客进行房屋设计和装修。

百安居的用意是,用品牌化的装修中心,来带动卖场的销售。最初,装修中心拉动的销售额占总销售额的 25%,后来占到了 50%。

百安居盈利模式 B 面:" 装潢中心 + 大型超市零售 " × " 高速增加的店面数量 ",这是面对建材零售行业的百安居。

为了成就百安居霸业,2003 年上任的中国区总裁卫哲,采取激进战略,他目的很明确:加快扩张速度,制造规模效应。1999 年到 2002 年,百安居一共只开了 5 家店。但卫哲上任之后,把开店速度从每年开 3 家,提至每年 7 家,乃至 15 家。

卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制,被称作 " 细胞分裂 " 理论:一个店配备 1 个店长和 4 个副店长,如果第二年新开一家店,就从四个副店长中,挑选最好的一个担任新店店长;如果第三年新开 3 家店,就从之前两个店里的 8 个副店长中,挑选出 3 个做店长……依此类推,迅速弥补开店速度面临的人才短板。

卫哲曾经宣称,五年内要占据 50% 的中国市场。店的数量一多,与单店盈利模式相乘,就成就了 2004 年、2005 年令人瞠目结舌的辉煌。

百安居盈利模式 C 面:" 抢钱策略 ",这是面对供应商的百安居。

一方面,百安居和其他超市一样,有 " 后台利润 ",向供应商扣除各种费用,比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等,加起来共计销售额的 16% 左右。

另一方面,百安居要从各品牌的销售收入中,扣除扣点作为佣金。通常,其他超市扣点稳定在 15%~17% 之间,但百安居扣点却逐年变化:2004 年,百安居的扣点为销售额的 18%,2005 年就增至 25%~29%,2006 年又增加到 32%~34%,2007 年在供应商闹翻了天的情况下,增长到 37.2%,但加上其他各种费用扣点,2007 年百安居实际获得的扣点,达到了惊人的 53.2%。

以上三种市场策略相乘,即 " 装潢中心 + 大型超市零售 " × " 高速增加的店面数量 " × " 抢钱策略 ",就是百安居的盈利模式。

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可是我们知道,成功的商业模式,必是企业本身、供应商及消费者三者共同受益,因为这三者是一体的,只能共荣,不能独大。百安居力求利益最大化,想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水,这显然不会长久。

我们来看看百安居具体是怎么做的。

2003 年,百安居开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略及进入其全球采购体系的预期,加上当时扣点并不高,让各个建材品牌对它趋之若鹜。

以雅迪尔为代表的众多品牌,很是依赖百安居,百安居在哪里开店,它们就跟进到哪里,产量不够大,它们就在各地开新厂,—心想攀着这棵大树,从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居将这一切看在眼里,要求所有供应商品牌不能有其他的销售渠道,专卖店、经销商全都必须取消。

这也就是百安居 " 天天低价 " 的来由,它声称商品 " 如发现有价格更便宜的,实行 200% 赔付 "。可事实上,哪有第二家可以比较?就算百安居标再高的价格,消费者都会误认为这是最低价。

后来,当百安居返利扣点疯涨到 50% 以上时,众多供应商开始出现亏损,雅迪尔两年内亏损 200 多万。这时,再倒回去看百安居与供应商的合同,其中有一项 " 霸王 " 规定,百安居可以按需要扣除各种费用,而不用通知供应商。在雅迪尔被拖欠的货款中,各种费用扣款加起来,共有 1200 多万元,但为了保住销量,供应商们又不得不忍受下去。

百安居还规定了 " 保底销售 "。比如一个品牌,百安居规定它必须完成 5000 万元的保底销售额,如果按扣点 30% 来计算,百安居会得到 1500 万的扣点。假如只完成了 3000 万,那么供应商必须掏钱补齐另外 2000 万的 30% 扣点。而如果销售额超过 5000 万,多出的那部分也必须按比例扣点,作为对卖场的 " 奖励 "。

如此危险的商业模式,为什么供应商们还坚持和百安居合作?

原来,如果不签订这份协议,百安居就会把他们清出卖场,所有货款也会被冻结,供应商将血本无归。而且,在百安居开店的区域,供应商已经没有另外的销售渠道。

一些供应商无奈地表示:" 依托百安居,我们被卡住了脖子,离开百安居,我们以往的销售渠道又被堵死,我们就这样陷入了进退维谷的境地。"

当这些供应商无法退出百安居,又会出现什么情况呢?

为了保住利润,供应商要么在生产上压低成本,降低产品质量;要么提高价格,将成本负担转嫁给消费者。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。

越来越多的顾客表示,百安居的建材,价格贵的、质量差的占多数,尤其那些捆绑式指定推荐的产品,几乎都是名不见经传的小公司。

更夸张在后面,百安居强制要求顾客必须购买 85% 的材料和电器,装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后,百安居给顾客办理一张消费卡,让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是,每次顾客买材料时刷卡埋单,全是由百安居的人操作,连密码都不需要顾客键入。

同时,人们心目中与世界级划等号的装修水平,却来自本地 " 游击队 "、" 马路工人 ",装潢中心的队长打着百安居的旗号,去劳务市场找来零散工人,基本无法为工程质量负责,装修投诉不胜枚举。

对外口碑恶化,对内的管理也完全失控。

我们完全可以想象,一个不顾长远发展一心宰客的企业文化,一定会传染到企业的每一个角落。各地店里的索贿行为疯狂滋生,装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力,伸手向供应商索取私人好处,不给好处的,很可能会遭到封杀。可见,供应商的利益没有任何保障,百安居今天的规定,明天就变,每个人说话都算,也都不算。

在百安居,还有一个奇怪的状况:大量中小品牌在其中忍气吞声,而欧派、海尔、金牌等一线知名品牌,在这里根本见不到踪影。为什么?

一位业内人士给出了解答:在以百安居为代表的洋超市内,高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品,与低端产品被码放在同一个货架上,使得高端品牌被稀释和拖累,这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。所以,一线知名品牌排斥进超市。

虽然有世界 500 的身份为其加码,但从我们本土市场角度出发,百安居难以长期保持优势:

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一方面,建材超市无法争过土生土长的摊位制卖场,其中一个重要原因在于其盈利模式——摊位制卖场等同于 " 物业 " 角色,主要依靠商户交租金维持生存,一年到头商户只要按时交租金,卖场就能维持;

而建材超市需自购自销,一旦产品积压销不出去,超市就马上会面临资金周转难题,时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式,但它的高额扣点却让供应商难以为继。

另一方面,在中高端市场,百安居又面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居卖场为代表的优势业态竞争。

国内大型家居卖场,属于 " 精品店中店 " 经营模式,卖场集展示、服务、交易、体验为一体,利于品牌效应的显现与叠加,而且基本是厂家自主经营,直接与消费者发生交易,其提供的售前、售中和售后服务,更为直接彻底。百安居无法比肩。

最终,百安居引以为傲的盈利模式,变成了 " 服务质量投诉不断 + 产品质量低劣 × 巨大投资和管理失控 × 大供应商反抗退出和小供应商偷工减料 "。

从 2008 年开始,在全球金融危机的冲击下,百安居难以承受重压,在中国大规模关店,这一年,它在中国亏损 6300 万英镑。之后,百安居连年亏损,勉强维持。2014 年 12 月底,物美集团以 14 亿元人民币收购百安居中国 70% 的股权。

这样一个巨人,困在自己挖的陷阱里,无法再爬出来。

商业模式观察  

管理学里有一个基本道理,老板的注意力在哪里,员工的结果就在哪里。

对百安居这样的跨国企业来说,所谓的的老板的注意力,其实就是总部的考核。总部的考核在哪里,分子公司的结果就在哪里。

过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果,百安居中国真的会不知道么?这个故事一开始有一段话,百安居中国的业绩,是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了大量的行为,来彰显他们在中国市场的好业绩。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下,不管谁来掌舵百安居中国,都难跳出利润的陷阱。

在一个公司里,老板的注意力,才是真正能调动组织资源的核心因素。只有当老板的注意力,聚焦在真正值得关注的事情上时,企业才能永葆健康。

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