现如今我们看到的都是华为是世界500强，是值得骄傲的民族品牌，但是华为的发展也并非是一帆风顺的，过程的坎坷，那些难熬的漫漫长路，华为始终没有放弃，即便多年来被美国拒之门外，也没有削弱华为成为电信领导者的决心。
今天这篇文章我们一起来看看华为的成长之路。
"终于回来了！"
1981年的一天，位于瑞典首都斯德哥尔摩的爱立信总部意气风发。时隔二十年后，他再一次收到来自中国北京的订单。伴随着中国的改革开放，瑞典电信巨人重新进入中国。
爱立信当然骄傲，他和中国的结缘可以追溯到1890年，通过向清政府出售人类最早的一批电话机，爱立信参与了中国西化的历史进程。至今他的官网上还挂着这张充满历史意义的照片。
彼时爱立信还是刚成立不久闯劲十足的电信新人，而百年之后的1990年代，爱立信的AXE数字电话交换机在世界范围内所向披靡，在全球安装总路线超过1亿条，服务人群千万，成了名副其实的电信巨人。
同一时间，在爱立信总部不远处的芬兰埃斯波，诺基亚(Nokia)迎来自己最好的时刻。在这家芬兰企业100多年的历史上，先后从事过木浆、纸板、皮靴、轮胎、橡胶、电缆、制药、天然气、石油和军事等多个行业，积累起丰厚的工业底蕴。当印有Nokia品牌的子弹从生产线上傲首挺胸鱼贯而行，冥冥之中，上帝选定它来为人类生产最耐操的手机。
果然，1963年，多面手诺基亚进军电讯通讯行业，为军队和经济救援人员提供无线电通讯设备，很快在前台的电信终端（手机）和后台的电信设备（交换机）上都建树不凡。其中，自1982年开始，诺基亚开启了对于全球手机市场长达15年的绝对统治。北欧海盗成为屹立世界电信业的巨人。
再看彼时的中国电信市场，用一个关键词来概括，就是"七国八制"：日本的NEC和富士通，美国的朗讯，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM、德国的西门子和瑞典的爱立信。巨头分割着中国的市场，也造成了电信机型和标准的混乱。
1949年中国电话普及率0.05%，40年后的1990年，固定电话普及率也仅仅1.1%。不过未来十年间，这个数字就将飞速提高到50%。面对喷涌而出的中国市场，西方巨头摩拳擦掌，带着雄厚的技术、资本和团队奔赴华夏大地，信誓旦旦要有一番作为。
中年任正非因失误丢了工作，还背负了200万的债务，老婆也和他离了婚。无奈之余，勉强凑到2万元，在深圳的一间简易房，创办华为。当时任正非和父母、侄子同住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。母亲常在菜市场鱼虾摊边留意，鱼虾一死就买下，因为死鱼价格便宜很多。
那边是百年老店跨国名企，这边是民企初生举步维艰；那边是技术资本面面俱到纵横捭阖，这边是土著八路吃住研发都在办公室。
任正非指着彼岸江山，和弟兄们说，将来的全球电信江山三分天下，华为必有其一。
多年以后，中国电信界为华为设计了狮子和土狼的比喻。狮子强大威猛，独霸一方；土狼作为挑战者，体型略小但却以百敌一，不达目的绝不撤退，一点一点蚕食狮子的领地。
在开拓市场的早期，由于华为在技术上不占优势，任正非提出"压强原则"：以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
1998年，华为和爱立信在中国黑龙江短兵相接，爱立信办事处四五人，而华为在黑龙江派驻220人；爱立信的人常驻省会和大城市，华为却从城市一层层深耕进县镇。早期华为的产品经常出问题，但是技术人员常年驻守，几乎随叫随到。
1996年春节，张家口电信局遇到设备故障，不确定是哪家设备商的问题。华为的设备维修人员在假期里赶到，一番检查后发现，竟然不是华为设备的问题，依旧帮做了调试，接到华为机器上，恢复了运营。客户开心地喊"走，喝酒去！"自从那个天寒地冻的春节后，张家口成为华为最忠实的客户。
#p#分页标题#e#90年代，任正非说"华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！"华为的销售像狼一样，成群而上，又快又狠，从深圳坂田中心奔赴全国。
更经典的案例，发生在山东菏泽。
1999年，华为进入山东省菏泽，举目四望，都是朗讯和西门子的地盘，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
登东山而小鲁，登泰山而小天下。山东见证了太多华为的经典战役。
生于1885年的AT&T，在1983年坐拥1600亿美元资产，控制美国80%电信业务市场。因垄断，1984年被肢解；因业务过繁，1995年再次解体。从当中横空出世的朗讯专注交换机业务，不但没有衰落的迹象，反而脱胎换骨，愈战愈勇，在中国青岛设立基地，企图以山东为根据地，开辟中国战场。投产不到1个月，就和全国三十多家运营商签立上亿美元合同。刚刚站稳脚跟的华为被压得喘不过气。
任正非调大将邓涛，坐镇齐鲁战场。转折和中国银行有关。2000年中国银行总行建呼叫中心。朗讯交好IBM（该业务承办方）自信胜券在握。华为明修栈道暗度陈仓，绕过IBM，直接找中行总行，虎口夺食。接下来，华为马不停蹄，发动价格战，低价屠夫的大刀向美国人的头上砍去。
针对朗讯维持20多年300美元/线的产品，华为硬是把利润压倒几乎为零，报出80甚至50美元/线的价格。加上有意仿制朗讯机器，且把售后服务由市场通行的1年拉长到6年，华为开始全面反扑。可怜新生伊始的朗讯，本来押注山东，妄图借中国市场重塑辉煌，一度用力过猛，比如以频繁请中国官员去美国旅行的方式行贿，还受到美国监管的严厉处罚；但是最终倒在了华为的齐鲁封锁线上。2006年4月，朗讯宣布和另一巨头阿尔卡特重组的消息，一代名将就此陨落。
在最早期的攻伐里，华为和政府的合资企业、分包给电信局的"三产"公司等策略引起争议。华为员工也干出过冒充别的企业，从机场把对手的客户接到自己的展厅。在中国市场野蛮生长的年代，华为把销售做到了极致。
电信局的领导最近正学开车，华为就准备一辆吉普让领导练车，女儿上大学、爱人想去深圳看海、家里换煤气，华为人都包了。"客户每天睁开眼，看见的就是华为人"，任正非淬炼了全中国最强的销售兵种。
成立之初的华为依靠代理PABX交换机赚得盆满钵满，任正非没有止步，力排众议舍弃代理全力做自主研发。同样，凭借销售和市场崭露头角的华为也没有裹步不前，开始持久且疯狂的科研投资。
2000年，重庆邮电大学电信专业毕业班40余人，华为招走39人。同年，东南大学无线电专业30余人毕业，华为招揽25人。华为对于大学毕业生的招聘，堪称扫货。任正非要保证一线的人永远充满激情和活力。
同一时间的"北联想，南华为"终究走上了两条不一样的路，但是任正非和柳传志在一点上高度一致：重仓年轻人。
1994年，出自中科大少年班、华中理工的李一南到华为第二天即被提拔成工程师，2个星期晋升主任工程师，半年任中研部副总经理，一年授印中研部总经理。次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。
斯人已去，徒留少年成名、父子反目的剧情令人唏嘘。
配合全员持股，高额分红的政策，华为员工的真实收入的确让年轻人欣然向往。2002年前，内部职工股的投资回报率每年都在70%甚至80%以上。"绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子"，华为定义中国"三高"企业：高效率、高压力、高工资。
多年来，华为工程师的薪资始终和欧美同样的工种保持在一样的量级。只是两者的单位不一样，华为的是人民币。所以说，在中国被认为高薪的待遇水平，其人力成本也只是欧美是1/8甚至1/10。
电信行业归根结底是技术密集型产业，而科研支出的80%在于工程师的人力薪资。任正非很早就看透，首先依靠中国庞大的市场红利，再次依靠中国廉价的工程师红利，华为的崛起，对西方对手的反超是大势所在。
#p#分页标题#e#再看90年代的中国人，恐怕是最匮乏民族自豪感的时代，自己都给民族企业贴了标签，"劣质产品"。一次已经签完合同，任正非继续和电信局领导谈华为的科研布局和愿景展望，正在兴头，电信局领导不耐烦地打断，行了，你要是那么厉害，怎么不卖到国外去？
军人出生的任正非一时语塞。所以，在李嘉诚的和记发来邀请函的时候，华为当然愿意搏上一切。
香港电讯独霸香港电信市场老大的宝座整整70年。97回归之际，港府决定改变一家独大的格局。超人李嘉诚看准商机，凭和记电讯拿下一张牌照。
面前的难题是必须在3个月内完成一个斥资3600万美元的综合性商业网，覆盖互联网、数据通信和接入业务，再经过香港电信局验收。西门子、阿尔卡特纷纷坐地起价，且建设周期预期6个月。
尽管满腹狐疑，和记电讯还是打算在华为身上放手一赌。华为可谓倾巢而出。郑宝用亲自负责，李一男带队，工程师精锐部队连同他们的床垫赴港。吃喝拉撒都在办公室的工作状态，另香港人目瞪口呆。项目顺利交付。不单为华为创造了历史上最大的一份合同，而且利润率可观。
最重要的是，维多利亚港的一声枪声，华为走向世界。
镜头一转，这边阿尔及利亚，一场爆炸，留下冒烟的烧焦汽车和四溅的献血。
张贯京和出纳采购办公用品回来，距离爆炸点仅仅相差100米。这就是典型的华为出海之路。
通信设备市场周期长，一经选择，安装、维护、更新，双方的合作会保持很长一段时间。成熟市场的电信业务早已被列强分割完毕，华为机会寥寥，不得不再复制一遍再内地市场的"农村包围城市"。
市场没有留给华为选择。华为的开局之路往往治安混乱，政局动荡，恐怖主义横行。在开罗经历空难；在阿尔及利亚经历爆炸；在刚果，华为员工正在开会，突然子弹射到屋内墙上，众人抱头蹿卧。
医疗卫生状况也是华为人要翻越的大砍，在非洲战疟疾，在越南搏斗登革热，身体和意志，哪一样投降了人就回不来了。还没完，单身青年的压抑，夫妻分居的困恼，孤独环境下的抑郁症，终成一代华为人的共同话题。尽管如此，华为的青年，戎马不解鞍，铠甲不离傍。
"雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，去欧洲，去非洲……""要奋斗就会有牺牲""胜则举杯相庆，败则拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！"任正非的口号越激越，青年人挥洒青春的背景就越悲凉。
拿破仑说，战争来了又走，我的士兵依旧忠诚。
很多年后，有人说，这里不属于华为，退回去。退，怎么退？江山是年轻人用身体和青春一寸一寸打下来。退，往哪里退？退回原来那个积贫积弱的民族里去吗？
传说，比俄罗斯天气更冷的是俄罗斯市场。初来乍到的华为，由一匹来自南方的狼硬生生被冻成了冬眠的北极熊。90年代伴随俄罗斯经济的衰退和全球电信业的泡沫，俄罗斯市场寡淡，却依旧流行在商店门口悬挂"本店不出售中国货"来标榜自己的信誉和质量。
第一次来俄罗斯出差的任正非气个半死，立志要拿下俄罗斯。但是华为人在俄罗斯连客户的面都见不着。开张的第一份订单是设备零部件更换，价格38美元。收到38美元那一年，距离华为来到俄罗斯已经过去了整整6年。同样的剧情，也在巴西上演，华为为了第一笔订单蛰伏了整整5年。
尝尽了战争中搏杀的残酷和等待的煎熬，华为觉得自己准备好了。在世界很多地方，华为有了挫败巨头的经历，接下来，他要去欧洲证明自己，去高手们的老家，打天下。
登录欧洲首战南斯拉夫，华为准备好了最低的报价，自认势在必得。结果对方根本不信任中国人，明确答复认为华为的低价是商业陷阱，选择报价更高的阿尔卡特。
中国人在欧洲被看轻是常态。再来。进入英国市场需要通过英国电信采购认证团12个方面的认证。华为战队高度戒备，严正以待。英国专家一句"从端到端全流程的角度来看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的五个最需要解决的问题是什么？"在场华为最有经验的专家和高层没有一个人答得上来。原来，新的层次的对决没有地方可以讨巧，就是硬碰硬。去掉招式，双掌相接，比内力，比产品和服务的竞争力。
#p#分页标题#e#再来。2005年12月华为终于和英国电信签订正式合同，标志华为正式被英国接受。同时宣告的还有马可尼丧失了和英国电信长达数十年的战略合作，黯然出局，曾经风光无限的英国电信巨头几个月后几乎被华为收购，最终因为政治原因没有成行，落入爱立信之手。
那真是一个大浪淘沙的年代，多少赫赫有名笑傲江湖的剑客被无情划去名字。那时，英国马可尼失势，加拿大北电破产，诺基亚吞并西门子，阿尔卡特和朗讯合并。还留着的玩家，战袍沾满鲜血，席地而卧，喘息片刻，战事继续。
是谁说，越过山丘，才发现无人等候。任正非和华为每越过一个山丘，总有一个更强大的对手在等待着他们。
那些年，美国在信息领域真正的传奇只有一个。
就在任正非创办华为的4年前，列昂纳德•波萨克（Leonard Bosack）、桑德拉•勒纳（Sandy Lerner）夫妇在斯坦福大学创办思科Cisco。Cisco的名字取自旧金山Francisco，世界闻名的金门大桥就是Cisco自我宣传的最佳道具——构筑网络间畅通无阻的金门大桥。
在约翰•莫里奇（John Morgridge）和约翰•钱伯斯（John Chambers）两代强人的带领下，思科一路兼并扩张，披荆斩棘，在制霸道路上先后干翻三代对手：第一代的3COM；第二代的康柏、惠普、DEC；第三代的电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。
世纪之交，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。成立十六年，市值增加100倍，登顶全球市值第一的公司。
美国硅谷的《Upside杂志》将约翰•钱伯斯评为"数字世界之王"。《商业周刊》三年间两次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。克林顿与戈尔是这样提及思科的，"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"，"钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者"。
然而，不可一世的钱伯斯却说，思科的第四代对手只有一个，来自中国的华为。
记者没有听说过这家来自中国的公司，指着Huawei，问身边的人，是不是念Hawaii（夏威夷）？
1998年曾经一直专注电信级设备的华为，突然入局数据通信产品市场。在原本思科一家独霸的中国市场，只一年时间便占据了接入服务器新增市场的70%。随后，华为沿着接入服务器、路由器、交换机一路前进，逐步进入了主流网络产品领域，很快稳居中国市场高端路由器第二的位置。而国际市场上，思科核心路由器的市场份额从2002年第三季度的80％降至第四季度的73％。
思科已经不能允许华为长大了。
2002年华为在德克萨斯州设立分公司Future Wei。在美国媒体上打出经典侵略性广告：背景是思科的品牌图腾金门大桥，广告词"他们唯一的不同是价格"——华为的路由器比思科的同类产品便宜30%以上。传言当华为参加亚特兰大举办的Supercomm 2002商展会宣告进入美国时，钱伯斯就混在人群中。握指成拳，杀招隐现，凝力不发。
2002年12月思科副总裁造访华为，提出华为抄袭思科技术的指控。华为积极应对，首先暂停销售涉及纠纷的产品，同时开展内部彻查。
2003年1月22日，华为接到通知，思科在德州东部Marshall小镇的联邦法院起诉华为。一切都表明思科有备而来。起诉时间距离中国春节只有9天时间。起诉地点上也充分显示思科的老辣，Marshall小镇民风保守（陪审团制度），该联邦法院向来偏向知识产权所有者，以判罚严厉、结案快速著称。2002年10月裁决的美国Intergraph诉Intel专利侵权案正在此处，从递交诉讼到最后裁决只用了短短的1年零2个月。
思科的诉讼没有约定标的，即没有赔偿金额，意不在赔偿，而在市场。思科妄图拿到禁销令，将华为赶出美国和其他国际市场。思科陆续通知华为的客户，不要购买华为的产品，后续追加和牵连赔偿会造成严重损失。
以知识产权为名义的商业游戏，绝不是两军对弈一战了之那么简单，背后往往围绕着司法、媒体、国际关系等等因素。中国方面毫无经验，案情一出，信息产业部、国家知识产权局，相关通信、IT业协会，甚至参加ITU大会中国标准团的相关负责人，都认为此事敏感，现在不是表态的时候，或者认为应该相信法律，商业纠纷应该由法律去解决。反观美国方面，可谓步步紧逼。
知识产权诉讼是既得利益者捍卫领地最好的武器。思科自己也是在知识产权诉讼的枪林弹雨中走过来的。当思科还是后来者的时候，朗讯诉思科侵权思科。钱伯斯激昂反击，朗讯这种举动是一种试图"阻挠业界领袖脚步"的"纯粹的市场策略"，"是绝望公司的绝望举动"，"这是一种在过去的年代才会使用的竞争手段。"。
#p#分页标题#e#而今天，当被问及为什么要起诉华为时，思科答复说："思科在科技领域的领先地位是思科在研究和开发上长期大量投资的结果，思科有责任保护自己的知识产权。"
适逢中国刚刚加入WTO，举世瞩目，思科选择把商业纠纷上升到"中国是否践行WTO精神"的高度，钱伯斯在多个场合"适时地"称赞中国政府保护知识产权的决心和功绩。
《华尔街日报》立即为此案定调，"两个企业间纯粹的商业纠纷"成为考验"中国政府是否言行一致，是否执行WTO关于知识产权承诺之决心"的试金石，并明示思科正在为"是否会影响中国市场而忧心忡忡"。
留给华为的只有华为自己了。
那真是华为的生死存亡之秋。外患内忧。华为功臣、华为天才李一男前些年离职创办港湾，虽然前期是内部创业，但是这些年在风险资本的支持下不断丰富业务线，不但越来越多地涉猎和华为竞争的领域，而且从华为高薪挖人愈演愈烈。一年前当任正非陪同胡副主席在国外考察时，收到噩耗，母亲在昆明遭遇车祸离世。
2002年，华为出现历史上第一次负增长。任正非癌症复发，手术，严重失眠，抑郁症，半年时间里都是噩梦，醒了就大哭。
托马斯.卡莱尔说，没有长夜恸哭过的人，不足以语人生。
一个将近60岁的男人，深夜因噩梦坐起，捂着脸哭，仔细感受，是令人无法呼吸的沉重。
不如就停在这吧，漫漫长路，不如就停在这吧。
时间往回拨，拨回那个八制乱华的中国。
面对七国八制的来势汹汹，本土电信寄希望于"巨大中华"。巨龙通信背后是中国邮电部，大唐电信的出生是电信科学技术研究院；中兴通讯，国有民办。江湖上讲究论资排名，纯民营的华为被排在末尾。
和那个年代大多数商业故事一样，出生越是靠近体制，在市场上越是孱弱。1998年华为销售收入98亿，中兴40亿，巨龙30亿，大唐9亿。仅仅三年后的2001年，华为销售收入255亿，中兴93亿，大唐20.5亿，巨龙4亿。"巨大"不进反退，中国电信业，乃至世界电信开始见证深圳"双子星"的对弈。
1998年中兴和华为竞标湖南、河南交换机业务，矛盾激化，华为提交的标书处处以中兴作比，突出自己贬低对手；第二天中兴如法炮制。华为一怒之下，在河南与长沙将中兴告上法庭；中兴同样为之；双方又立刻全部提出都反诉。
一环接一环，剧情紧凑，四场官司，人民群众强势吃瓜围观。官司基本以平手收场，但是战火却越烧越旺，2003年，印度招标，华为、中兴轮番降价，令印度人坐收渔利。
同一时间，印度前总理瓦杰帕伊在孟买的讲话这样激励市民"同胞们，大家要努力奋斗，否则20年后中国的上海就会追上我们孟买了。"故事没有结束，就是这样的一个印度2009年竟然再以反倾销的名义，征罚华为50%反倾销税；而中兴由于不提供资料更是收到236%反倾销税的严厉惩罚。
一时间多国见状，凡是招标，必请中兴和华为对垒，鹬蚌相争，火星四溅。直到有关部门出面调解。为了防止恶性竞争，有关部门试图协调，比如某国招标，这次华为参加，协调中兴避让，下次反之。但是很快有关部门的"协调"成了双方新的争夺目标。
中兴创始人侯为贵生性平和，面目慈善，为人谦逊，很少发火骂人。一手打造的中兴，有着黄牛文化。每每在和中兴的对比中，华为的狼性文化、任正非的暴烈性情才能得到完整的呈现。
张贯京在《华为四张脸》里记录了老板的两个故事。其一是他自己向老板汇报和南斯拉夫邮电部的谈判进展很快很顺利（最终华为得最低价，也被南斯拉夫拒绝），孰料老板勃然大怒，咆哮道"你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的XX有多大，那样不是更快吗？"当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座还有两位女士，张贯京气得丢下资料转身就走。
另一个故事，是张贯京的清华大学校友，当时在华为担任副总裁，担任宣传部长和首席新闻发言人，一次和老板同去拜会客户，在酒店大堂发现少带一份资料。老板发怒，"你们都是白吃饭的吗？"顺势狠狠踢了他一脚。
#p#分页标题#e#刚强暴烈的任正非领导了华为强势、不服输的狼性文化。华为和中兴，从SDH战到DWDM，从GSM战到CDMA，从2G战到3G，从PSTN战到软交换NGN，从国内战到海外，难解难分。
在和中兴交手中，2001年中国联通招标案华为在CDMA95/CDMA2000之间下错注，2004年失算小灵通的市场的意外喷涌，除此之外的两军对弈，华为基本完全压制中兴。如今华为的销售收入已是中兴6倍。
侯为贵感叹，那些年，中兴和华为只有在和国家争取政策的时候才会团结。年初，中兴在美国禁令下一度休克。归隐多年的侯为贵披挂出山，登上远赴美国的航班。深圳宝安国际机场，古稀老人孤独的背影，长使英雄泪满襟。
在青年任正非苦闷无望的岁月里，他的案头的确放着毛选。反复的研读还让他收获了部队的"学毛标兵"荣誉。毛选第二卷有云：
在危险环境中表示绝望的人，在黑暗中看不见光明的人，只是懦夫与机会主义者。
任正非的抑郁症一直没有完全康复，但是命运终究唤醒了他灵魂深处的坚硬和暴烈。
任正非指示："敢打才能和，小输就是赢。"
华为开辟四个战场。
第一，指出思科产品中私有协议，所谓私有协议就是未经国际标准化组织认可的厂商的事实标准，思科既不不公开，也不授权。但思科已有的市场已经很大，要和思科的产品兼容，就不得不使用思科的"私有协议"，是为产品重合部分的原因。
第二，私有协议涉及垄断，遏制竞争。当时垄断正是西方社会的敏感词，华为主动反制。
第三，配合法院对于源代码的审查，经公布华为产品源代码为200万行，而思科为2000万，相关只有1.7%。
第四，任正非亲自在深圳接待美国3Com，商谈合作，双方成立合资公司H3C，华为的技术、诚信和品牌获得同行背书。
一年半后，双方和解散场。
绵羊，还是狼？生活有自己的残酷物语。
在华为打天下的时代，无论是国内还是国外客户，谈起中国企业都是积贫积弱的印象，为了展现自己的实力，华为发明了"新丝绸之路"，带着客户沿着上海、北京、西安、大连最繁华的路线跑一圈，最后一站是华为耗资100亿打造的深圳坂田基地。客户往往在神似紫光阁、白宫的建筑面前，对着汉白玉立柱叹服华为的实力和诚意。
华为做市场的排场之大，是很多企业无法企及的。2000年香港电信展，华为邀请了全球2000多位客户和代理商参展，所有客人一律商务舱、五星级酒店，还可以领取贵重礼品，所有费用由华为承担，一次会议花费2亿港元。
另一方面，任正非从来不配司机，深夜虹桥机场排队打车、挤地铁的照片刷屏网络。一次去亚马逊热带雨林旅行，出发前买旅行鞋，在巴西驻地的华为同事买了55Real的耐克，任正非一个人默默地买了35Real的不知名普通旅游鞋。在被问及时，老板坦诚地说，自己和常驻人员不一样，穿一次就扔掉了，不用买品牌。回到酒店依然把鞋子刷干净，带回了深圳。
多年来华为坚持把营业收入的10%投入科研。2017年，华为科研支出897亿。一个公司的科研投入超过了中国绝大多数省份。
如果还要为全面认识华为找到最后一张拼图的话，那可以参考2011年日本福岛" 3• 11"核事件，爱立信的售后服务人员出于安全担忧离开了日本，华为员工却仍然在灾区坚守工作。日本当然被这种职业精神感动，还特别给予了华为奖励。2013年，华为在日本的销售收入暴增到20亿美元，是2011年的 4倍。
打市场又快又狠、做科研又稳又狠，对自己又勤勉又狠的华为，2013年营收超越爱立信，成为全球第一大电信设备供应商。
同一时间，海尔刚刚问鼎全球白色家电，联想正在PC战场向惠普发起最后的挑战。
Economist发文《Who's afraid of Huawei? 》，文章强调任正非的解放军经历和华为对于毛泽东"农村包围城市"战略的熟谙，配图尤其惊悚。
其实西方对于信息技术安全的恐惧恰恰发轫于西方情报机构自己。他们刚刚用Stuxnet病毒挫伤了伊朗的核计划，面对亲手造就的破坏力，开始对电子设备杯弓蛇影。
同一年，美国国会发布报告质疑华为产品可能被用于窃取机密，不过多年来也没有拿出确凿的证据。仔细翻看，那些年的新闻，紧随其后就是澳大利亚、印度、美国先后阻止了华为参与宽带网络的建设。大多数新闻报道和时事评论，拿到今天只要改个日期就可以继续发表。
#p#分页标题#e#Economist文章最后还是公允地说，排斥华为和中兴，选用阿尔卡特和朗讯，令政客们感觉良好。但却忽视了破坏自由竞争给市场造成的伤害和变相提高的价格，只有对设备和技术的公开和审查才是解决问题的正道。
2010年 11月，华为与英国政府和英国电信在英国班伯利建立安全认证中心，负责对包括硬件和软件方面的华为产品进行测试，确保产品能抵御网络安全威胁。由前英国首席技术官约翰•萨福克（John Suffolk）担任执行董事，负责华为网络安全战略和管理、监督实施。
2011年 6月华为在澳大利亚成立了第一个海外董事会，由三名前澳大利亚官员担任独立董事，包括前澳大利亚外交部长亚历山大•唐纳（ Alexander Downer）、维多利亚前州长约翰•布鲁姆比（ John Brumby）和澳大利亚退役海军上将约翰•洛德（ John Lord）。最后，华为为了自清还向印度政府开放了源代码。
开放和沟通肯定是消弭敌对最好的方式。
"是做绵羊，还是做狼？"《纸牌屋》中美国总统Frank Underwood给出了最准确最赤裸裸的翻译：
Hunt or to be hunted?
念完这句台词的Frank，还不忘回头邪魅地看一眼镜头。
华为，2007年收购3Com，受阻；2010年收购摩托罗拉无线网络业务，受阻（最终落于诺西之手）；同年获得了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的下一代移动通信网络的投标资格，可就在投标的关键时刻，美国商务部长突然致电Sprint Nextel首席执行官"表示关切"，华为目送订单落入三星口袋；2011年收购3Leaf Systems，还是受到美国政府阻挠。美国始终对于华为严防死守、密切关注。
2013年华为轮值CEO徐直军坦言："华为运营商业务未来主要的增长市场是发达国家地区，但不包括美国。"而美国也没有出现在华为企业业务和消费者业务的重点国家名单之中。华为当年在美国的营收只有可怜的20亿人民币，连公司营收的1%都不到。
美国，占据了全球四分之一以上的电信设备市场，三分之一以上的企业和网络设备市场，六分之一的智能手机市场。评论家说，拿不下这一块市场，华为不可能成功。
十年一觉美国梦。华为还是没有拿下美国。
但是这并没有妨碍华为成为全球电信设备的领航人。尤其可贵的是今年在手机领域的突破。同样无法进入美国——在美国手机市场，苹果和三星市场占有率分别是43.9%和26.9%。
2018年由于美国四大移动运营商AT&T、Verizon、T-Moblie和Sprint均叫停华为电信网络设备的销售，百思买（Best Buy）也停止出售华为手机，华为手机在美国的市场占有率下跌到可怜的0.4%。但是三季度华为手机全球出货量超越苹果，来到世界第二的位置。
任正非豪言"三分天下华为有其一"的时候，他当时所指的电信巨头、手机老大Nokia早已被雨打风吹去。联想于此，令人唏嘘。
在美国里诺举行的 3GPP RAN1 #87 会议上，华为等中国企业主推的极化码（Polar Code）打败美国主推的 LDPC 码和法国主推的 Turbo 码，成为 5G eMBB 场景短码控制信道编码方案。5G时代华为也跨出了稳健的一小步。
NYT今年这样写道：多年来被美国拒之门外，也没有削弱华为成为电信领导者的决心。
尾声
时间再拨回华为创立时的1988年。
那一年，任正非已经44岁。在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，背负上200万债务。离婚，带着父亲母亲弟弟妹妹住进位于深圳的棚屋。
中学时读到李清照《夏日绝句》"生当作人杰，死亦为鬼雄。至今思项羽，不肯过江东。"，他便立志要成就一番大事业。如今距离那个夏夜已经过去整整30个春秋。30个春夏秋冬里，豪迈和激情流逝多少，而今剩下几分，只有他自己知道。
时间再往前拨。三年困难时期，因为一家有九口人，吃饭实行严格的配给，谁多吃一口就有可能让另一位家庭成员活不下来。任正非高考复习时，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃。由于一家人两三人合用一条棉被，任正非考上大学要带被子，母亲只能捡别人丢掉的布料拼接一条百家被。
文革时期，因为父母非无产阶级血统，任正非一家人受尽委屈和折磨，父亲很早就被关了牛棚。任正非为了赶回家看看，没有票扒火车，挨造反派的打，被推下火车。再次出发，不敢坐到父母所在的城市，提前一站下车，步行十几里回家。半夜到家，父母心疼不已，但坚持要他第二天一早就回去，免受牵连。临走，父亲给了任正非自己的旧皮鞋。事后任正非觉得，爸爸那时是做苦工，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。每每想起都责备自己自私，痛苦不已。
#p#分页标题#e#在中国很难再找出第二个标本，他的个人经历、公司历程都和中国历史高度契合。任正非亲历了文革苦难、饥饿折磨和身份迷失；而华为又深度参与了中国的改革开放、睦邻友好、实业兴国和大国冲突。
如今华为一家的收入比中国经济最热闹的BAT三者相加还高。中美摩擦的火花，照亮华为身上浓重的时代感，放眼望去，这当中的勤勉和执着、期待和压抑、平和和冲动，浓缩成一个时代的悲喜，一如你我。
莫欺少年穷，莫欺中年安。华为路漫漫，未到藏刀卧马时。