可口可乐正迎来一个新时代。

2018 年 12 月 6 日，公司宣布詹鲲杰（James Quincey）当选第 14 任董事长，2019 年 4 月开始，他将以董事长兼 CEO 的身份全面接管 132 岁的饮料巨头。

对詹鲲杰寄予厚望的，不只是内部员工，" 股神 " 巴菲特也不吝褒奖，" 我认识且喜欢他 , 相信他当选董事长是公司的一项聪明投资。" 伯克希尔 · 哈撒韦是可口可乐最大股东之一，11 月披露的持仓市值超过 180 亿美元。

接班历程

詹鲲杰是英国人，1965 年出生在伦敦，幼年时，父亲赴达特茅斯学院担任讲师，他随家人在美生活三年，后又举家迁回英国伯明翰。他曾在利物浦大学主修选择电子工程专业，因为商业感觉敏锐，毕业后进入贝恩公司，彼时的贝恩只是一家刚起步的咨询公司。

" 每名咨询业的从业者都会遇到这样一个时间点，当你 30 多岁已是合伙人时，要决定是继续在咨询业长期工作，还是跳槽去企业，自己做决定并为结果承担责任。" 1990 年代中期，詹鲲杰到了职业发展的十字路口，可口可乐刚好提供了一个机会，希望请他提供内部咨询，并有机会负责业务。

1996 年，詹鲲杰加入公司，22 年间游历全球，不断升迁：起初曾在亚特兰大总部任职，后赴墨西哥协助管理工作，2000 年前往阿根廷担任总经理，2008 年成为可口可乐西北欧业务负责人，2013 年顺利接管整个欧洲区域业务，继而成为业绩表现最好的区域之一，并战略性地扩大品牌组合。

詹鲲杰个人尤其自豪在阿根廷的任职经历，2000 年正值当地经济危机期间，公司既有体系无法支持业绩增长，内部纷争不断。他上任后，首先明确目标和信心：" 我们需要一个愿景，赢得市场，解决内部问题，更好地营销，建立投资导向型的商业战略。"

为应对危机，詹鲲杰一改产品传统规格，在当地推出小包装，降低单价，提高利润率。这种包装策略的调整影响至今，由于全球消费者健康意识攀升，不愿摄入含糖量高的饮料，可口可乐推出了大量小包装产品，减少一次性摄入的热量。

詹鲲杰的登顶，在 2015 年开始显露迹象。

时任董事长兼 CEO 穆泰康请他担任 COO。他回忆，当穆泰康说出 COO 时，自己停顿了一下，内心想：哇，他真说的要我当 COO？

缓过神来，他激动地说：" 这听起来太棒了！太好了！非常感谢！" 内心既荣幸又谦卑，当时的这项任命引人瞩目，因为该职务已空缺整整 8 年，且詹鲲杰较穆泰康年轻 13 岁，很多人相信，他就是接班人。

果然，2017 年 5 月，詹鲲杰正式升任 CEO。

转型挑战

詹鲲杰这样总结自己的管理经验：作为高层管理者，最关键的职责就是领导。

" 如果大众有疑虑，不管出于成见还是事实，管理者都必须站出来，实际上，员工们会有同样疑虑，可口可乐的员工不可能和他朋友或其他人完全不一样。管理者需要第一个站出来，表明什么是真的，什么是假的。"

此刻接班，正是需要他站出来的时候。眼下的可口可乐公司，恰处于转型阶段。

据《纽约时报》报道，过去 20 年间，美国碳酸饮料下降 25%，已经不复 1960-1990 年代碳酸饮料飞速增长的辉煌。千禧一代更注重养生，易导致肥胖和钙流失的碳酸饮料，在饮料市场份额不断下滑。

根据公司公开披露，目前产品可划五大类分为：碳酸饮料，收入占比 50% 以上；能量饮料，收入占比约为 15%；果汁、乳品和植物饮料，收入占比小于 10%；水类饮料，收入占比约为 15%；茶饮和咖啡，收入占比约为 15%。碳酸饮料依然是重头，剩下四个品类基本平分秋色。

其实，詹鲲杰比任何人都清楚，公司束缚在可乐类产品的困境，尤其是品牌认知。

2017 年，他接受《金融时报》采访时表示，" 公司必须有能力比品牌更大 "，其品牌即指同名的王牌产品可口可乐，" 当同一名称写在公司和品牌上，其代表的东西很难不出现重合，除非你得改变公司名才行，不过，我要强调，我们没有打算这么做。"

同时，可口可乐公司也被指陷入固步自封的境地，缺乏创新，也不能快速响应消费者的需求，而是试图将产品和销售策略建立在既有框架上，指望消费者跟着走。" 领导者没有进行创新，而是依赖促销和 30 年前的品牌增长策略。"《福布斯》杂志曾批评说。

过往两年，可口可乐正快速转型，一个重大调整是剥离瓶装业务，更多采用 " 轻资产 " 模式，减少资本项目支出，专注于品牌建设、创新业务的投资；瓶装业务伙伴聚焦在执行上，助推瓶装系统更聚焦、有活力。比如，在 2018 财年，美国和中国的瓶装业务全部授权给合作方。

由于商业模式的主动调整，瓶装业务营收大幅下降，2012 财年，可口可乐公司营收达到 480 亿美元，触及高峰后，2017 财年，销售额降为 350 亿美元。

进行瓶装业务剥离调整后，浓缩液和成品饮料生产和品牌运营作为核心业务，收入占比大幅提升，2015 年，瓶装厂和核心业务产生的营收比例为 52% 和 48%，至 2018 年 5 月，比例为 9% 和 91%。以 2015 年数据作为参照，瓶装业务的工作人员从 10.3 万人缩减至 1.9 万人，相应的，毛利率大幅增长，公司运营更为轻盈。

行动优先

2017 年，詹鲲杰一上任，即亮出五大优先战略：加快以消费者为中心的品牌增长、提高营收、加强全球化体系、企业数字化、释放人才能量。

" 显然，我们需要更快、更敏捷、更迫切的行动。我们不能等待完美，哪怕在 " 尝试 " 阶段都要求快速。我们既要思虑周全，又要行动迅速。" 他说。

自 2015 年上任 COO，詹鲲杰即在可口可乐实施成本控制，公司宣布要节省 30 亿美元，至他上任 CEO，已省下了约 17 亿美元，大量资金转而用于新品类的开发和市场推广。如今，拓展非碳酸类的新品，致力于成为结构更合理的全品类饮料公司，这正是詹鲲杰时代的核心任务。

2018 年财报，詹鲲杰列举了自己做出的努力：共发布 500 款产品；将诚实茶（Honest Tea）和 glaceau smartwater 矿泉水推向国际市场；零度可乐在 20 多个国家上市，取得双位数增长。今年 3 月，可口可乐在日本推出气泡酒，史上第一次进入酒精饮料品类。

此外，可口可乐加大在果汁、茶饮、咖啡等品类的投资，拓展产品组合，跟随消费者潮流：8 月，宣布以 51 亿美元收购英国咖啡连锁品牌 Costa，之前，公司只在全球为数不多的国家有即饮咖啡业务；9 月，与加拿大药用大麻生产商进行洽谈，有分析表明，此举代表公司对功能性保健饮料有兴趣。

在詹鲲杰的领导下，可口可乐将增长置于更优先的位置。2018 财年，公司引入了首席增长官职位，大多业务部门指派了新的管理人员，变更了薪酬制度，引进了激励增长的因素。詹鲲杰非常自信其战略的效果，2017 年就任 CEO 时就预测，所有的调整将在 2018 年看见成效，2019 年能明显地看到财务成果。

逆风翻盘的故事，总比顺势而为更令人印象深刻，詹鲲杰时代的可口可乐，会更好吗？