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都说华为的企业文化是狼性文化，具有野性的拼搏精神。华为的宣传语：" 华为，不仅仅是世界 500 强 "，就可以看出华为的远大追求。1987 年华为创立于深圳，30 年来华为一步步成长壮大，跻身世界 500 强之列，华为是如何做到的？
在华为近 30 年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证。今天我们就看看华为为什么可以做到这么强？华为的身上有哪些值得借鉴或学习的经验？
来 源：CMKT 咨询圈
华为在逐步壮大的过程中，坚定了 " 科学管理体系 " 建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，准确地说是中国化。
1998 年，成立仅十年的华为引入 IBM 参与华为 IPD 和 ISC 项目的建立，5 年期间共计花费 4 亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。
除了 IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。
自 1998 以来，IBM 的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
2000 年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011 年，IBM 建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于 2011 年为华为贡献了五分之一的营收。
（1）前后对比
1998 年，华为还不太为公众所知，IBM 在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
当华为还在南山科技园时，华为对 IBM 顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
（2）顾问的选择
IBM 在华为进行这些顾问项目时最多达到 270 人，平时也有 20-30 人。
为华为提供服务的顾问有两类：
一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。
一些华为同事看待 IBM 顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是 IBM 从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
（3）流程与管理理念
企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
但 IPD 流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
2、加强客户关系：华为与埃森哲
2007 年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM（客户关系管理），加强从 " 机会到订单，到现金 " 的流程管理。2008 年，华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理，打通从 " 机会到合同，再到现金 " 的全新流程，提升了公司的运作效率。
2014 年 10 月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
华为轮值 CEO 徐直军对此表示：
" 在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业 ICT 市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。"
3、规范的 HR 机制：华为与 HayGroup（人力资源管理变革）
#p#分页标题#e#1997 年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group 帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
（1）在职务晋升上
任正非提出 " 要让最有责任心的人担任最重要的职务 "。这里所说的 " 责任心 "，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
（2）在薪资问题上
任正非提出我们 " 决不羞羞答答 "，而是 " 坚定不移地向优秀员工倾斜 "。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
（3）在股权分配上
员工的持股份额根据 " 才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺 " 等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
三者综合起来就形成了这样的效果：
你想晋升吗？
你想加薪吗？
你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？
那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！
更为关键的是，在规范的 HR 机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的 " 公平竞争 " 也因此而水到渠成。
网传一句话" 华为员工爱加班，因为分赃分的好 "，和其人力资源的科学管理是分不开的。
3、财务管理变革——普华永道（PwC）
任正非：
华为通过与 PwC、IBM 的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和 IT 平台的 " 四统一 "，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；
通过 " 计划 - 预算 - 核算 - 分析 - 监控 - 责任考核 " 闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
4、质量控制和生产管理方面——德国 FhG
德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
5、组织管理——华为与人大 6 位教授（企业文化）
从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。
#p#分页标题#e#那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
1996 人大以彭剑锋为首 6 位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。
通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
任正非在 2013 年新年献词中写道：
" 我们这些平凡的 15 万人 25 年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。"
他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。
而关于 " 利出一孔 "，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：
" 我们坚持利出一孔的原则，EMT 宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。"
除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与 PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用外脑，实现全面的成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校 MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观 IBM 总部，与 IBM 作管理交流时，早已投下了信任票。
那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以 IBM 为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，把 IBM 顾问请了过来。
另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。
这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。
华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新，取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部，他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。
做下一个 " 行业华为 "，成为当今国内主流企业的发展目标；华为系咨询专家，俨然已是咨询界一道亮丽的风景。
这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。
