上周，A 股上市公司全聚德的第二大股东、持股 5.63% 的 IDG 公开喊话，说要在未来 6 个月内卖光手上的股票。
实际上，今年年初，IDG 就说过要卖光手上的全聚德股票，但到现在只卖了一丁点，占全聚德总股本的 0.24%。
全聚德是 2009 年上市的，一直到 2012 年，无论业绩还是股价都十分风光。
然而，之后六年，全聚德的收入和利润都原地踏步。在收入迟迟无法突破 20 亿大关的同时，全聚德的股价力不从心，一泄如注，相比最高峰时跌去 83%。
最致命的是，作为一家餐饮企业，全聚德被众多食客吐槽难吃、服务差。高昂的价格，没有换来高质量的就餐体验。
在大众点评上，全聚德的餐厅基本处于三星至四星之间，评价一般。
相比之下，同样以烤鸭为招牌的“大董”餐厅拥有更好的口碑。
成长没有捷径
前不久，网友@gordon 分享了一个关于特斯拉创始人马斯克的故事：
2014 年 4 月，马斯克首次来中国，我通过关系争取到和他单独面谈 30 分钟的机会，见面前了解到特斯拉在中国市场最大的困难是建立公共充电站。我认识中石化的高管，中石化愿意将旗下 500 个最好的加油站拿出来合作，在加油站建立充电站，加油站有场地、有电、有服务……我觉得这个太棒了。
我见到马斯克后，寒暄两句后问他是不是焦虑公共充电站的建设。他说是，我准备说出我的牛逼方案，刚刚说到中石化，马斯克立即叫停我，“特斯拉的使命是让世界摆脱对化石燃料的依赖，和石化公司的合作是捷径，我没兴趣。”
原本 30 分钟的交流，只进行了 5 分钟。我记住了真牛逼的人对捷径不屑一顾。
无论个人还是公司，成长都没有捷径。那些走捷径的人，短期来看获得了成功，但最后都走了弯路。
全聚德在 2012 年遭遇拐点，就是因为走了捷径。
捷径一：依赖公务消费
2012 年，“中央八项规定”出台，限制公务消费。全国中高端餐饮由此遭受重创，湘鄂情、俏江南等餐厅的生意一落千丈，挣扎几年后黯然退出餐饮江湖。
2015 年初，马云在达沃斯论坛说：“如果一家企业只想赚政府的钱，那这一定是家垃圾企业。”
公务消费花的不是自己兜里的钱，表面上利润很高，实际上不是真实需求，是泡沫，终究会被戳破。
做生意依赖这种伪需求，终有一天要完蛋。湘鄂情、俏江南就是明证。
全聚德幸运的地方在于，它拥有一块 154 年的金漆招牌。
所谓“不到长城非好汉”，对外地游客来说，去北京必须得尝尝烤鸭。而一提起北京烤鸭，全聚德是很多游客的第一选择。这点从全聚德门店集中在游客常去的北京地段就能看出来。
在公务消费被限制之后，游客消费支撑起了全聚德的收入。但是，这种支撑仅仅是维持原地踏步而已，想要进一步发展是没戏了。
2013 年，禽流感爆发，雪上加霜，全聚德亏损 3000 万。
捷径二：吃老本，不创新
烤鸭市场上，越来越多竞争对手涌现。有业内人士接受《财经》采访时说，北京目前卖烤鸭的店有 6000 多家，知名的有大董、大鸭梨、便宜坊、四季民福等。
其中，同样定位中高端的大董，可以说是全聚德最大对手。
口味上，大董创造出的“酥不腻”烤鸭皮脆肉嫩，吃起来一点也不肥腻。
体验上，大董非常注重餐厅氛围、菜品创意和器皿搭配，用互联网的话来说就是有逼格，虽然贵，但让人感觉这钱花得值。
相比之下，近几年，全聚德砸在菜品创新和店面升级上的钱并不多，店面环境给人“暮气沉沉”的感觉，不得年轻人的欢心。
很多人都知道，全聚德的烤鸭上过奥运会、世博会、APEC 会议等国际活动的餐桌；但很少人知道，大董的光环同样耀眼。
#p#分页标题#e#美国前第一夫人米歇尔在大董办过家宴；日本驻华大使指定它为宴会餐厅；英国驻华使馆指定它为接待英国来华贵宾的特色餐馆；还有国际奥委会前主席萨马兰奇，吃完大董烤鸭后挥笔写下——“这里的烤鸭可以拿一块金牌”。
提起烤鸭，食客们第一个想起的不再只有全聚德。
捷径三：依赖资本扩张，忽视组织能力
一个组织的能力，我觉得包括两方面，制度和人才。
在很长一段时间里，全聚德的开店策略都是直营与加盟并行。管理加盟店一直是餐饮零售业的难题，不然海底捞也不会坚持所有店铺自营。
多年来，全聚德一直没管理好加盟店，一方面食客吐槽在外地吃到的烤鸭每次都是不同味道，而且服务员态度差，就餐体验糟糕。
另一方面，无论直营还是加盟，全聚德都没有指导外地门店做好经营。根据财报数据，全聚德多家长年亏损的店铺如沈阳店、青岛店、郑州店等，全都在北京以外。2017 年，无锡加盟店的老板甚至因欠债而跑路。
北京之外很难控制菜品口味，外地店无法维持烤鸭口味一致，症结很可能在于烤鸭师傅的流失。
中餐非常依赖厨师，烤鸭同样考验师傅的手艺。经验丰富的师傅在烤鸭行业是非常吃香的，因此其它餐厅常常会重金挖走全聚德的烤鸭师傅。
一位在全聚德北京加盟店的烤鸭师傅接受《财经》采访时爆料：有经验的师傅，目前在全聚德的月收入只有 7000 多块；而其它烤鸭店如大董，则会给 10000 块以上。不少烤鸭师傅因此跳槽。
经验丰富的师傅离开，自然影响烤鸭的口味。
讽刺的是，烤鸭师傅拿着低收入，而全聚德的高管却工资大涨。今年上半年，全聚德关键管理人员（董事、监事及高级管理人员）的薪酬相比 2015 年上半年涨了 60.21%！
公司业绩没起色，高管还能加工资，佩服！
没有建立起良好的制度，又留不住掌握手艺的人才，全聚德的业绩怎么可能增长。
聪明人都在用笨办法
曾经有创业者去问美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文，问他怎么做新业务，王慧文的回答是：“不要做新业务。”
在王慧文看来——
组织做新业务本质上是组织能力的溢出。当企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你可以做一些新业务。
当然组织能力的溢出由多方面导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好，所以这些都可能导致你的能力溢出。
这些组织能力的溢出，才能保证一个企业在新业务的机会出现时能抓住。
……
当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很牛，加薪、上市。
等市场环境变差，那些飘飘然的公司就会摔得很惨。
前两年，当美团、百度、饿了么等外卖集合平台群雄逐鹿的时候，全聚德试过自己做外卖，自己搭建外卖平台自己配送，结果做了一年多亏损近 1600 万，不得不关掉。
全聚德外卖
全聚德做外卖之所以失败，原因有很多，譬如送餐时间过长令烤鸭口感变差；譬如高价格却缺少相应的服务和体验；譬如获客成本太高，拼不过美团等外卖集合平台；又譬如吃烤鸭是低频需求，没人会顿顿吃烤鸭，专门搭建配送网络不划算。
但归根究底，还是王慧文所说的，是组织能力不行。
全聚德连主业（餐厅）都没做好做透，就分心去做外卖，做得好才奇怪呢。
#p#分页标题#e#中式正餐讲究烹饪，非常考验厨师的个人能力，因此很难标准化。标准化难，就很难大规模快速复制扩张，从上市到现在，全聚德平均每年新开的店只有 4 家。
业绩停滞，转型失败，全聚德的经营可以说陷入了泥潭。但创业做生意从来没有一帆风顺的，只要不下牌桌，就仍然有机会。
全聚德外卖
分析过陷入困境的原因后，全聚德已经做出改变。
首先是店面小型化，减少菜量，提高坪效。以前开新店，动不动就几千平米的大店，现在已经不这么干了，新店基本在 1000 平米以下。
其次是加强管理，扩张策略从直营与加盟并行变成以直营为主。
另外，全聚德重新修订了《特许经营合同》，不再续签不达标的加盟企业，而且去年按新标准关掉了 4 家不合格的加盟店。
第三，为了留住烤鸭师傅等人才，改革实行浮动工资制，提高师傅收入。
为了传承好烤鸭的手艺，虽然全聚德用的仍是师徒制，但现在已经是由人事部门统一制定培训计划，有考核，有津贴。
为了重新崛起，全聚德做了很多，但未来能不能再现辉煌，仍需时间给出答案。
结语
什么是笨方法？
从产品、服务、制度等方面修炼好“内功”，风口来了可以飞上天，风口消失仍能保持自己的节奏前进。
这才是聪明人的做法。
那些主业做不好、老想着做新业务多元化的公司，最终都会大吃苦头。
正如链家董事长左晖所说：“长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错的事情，而去做长期有价值的事情。”
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