2018年6月，美团在港交所披露了招股书。数据显示，2017年，全国超过2800个市县的3.1亿人在美团上为吃喝玩乐花钱，总订单数达58亿笔，人均18.8笔，总交易额约3570亿元。美团主要靠从440万家活跃商家身上收取在线广告费、交易佣金等，获取总计339亿元的收入。

美团是中国三大小巨头（另外两家是滴滴和今日头条）公司里，第一家提交IPO申请的超级独角兽。它在2017年10月完成了40亿美元融资，估值300亿美元。可资对照，小米上市前估值422亿美元，按2018年7月10日收盘价计算，市值约合541.7亿美元。所以，即便现在港股市况不好，估计美团上市后市值也不会低于400亿美元。

8年前，王兴再创业做团购，不被看好。他之前做校内、饭否都以失败告终，被认为是一个产品很酷，却不接地气的创业者。做美团后，王兴像开挂了一样，先让美团成为团购市场的老大，接着拓展到电影、酒店、外卖、旅游等细分领域，在跟阿里、百度、携程等巨头的PK中，很多业务依然占据前列。这说明美团练就了一些核心能力，让它做什么成什么。

放眼整个中国TOP10的高科技公司，既能把服务亿级线上用户的产品技术搞清楚，又能把海量线下商家地推拓展，以及即时配送干好的公司，屈指可数。阿里巴巴、京东和美团都是这种公司。

在流量红利殆尽，需要瞄准某个细分领域，线上线下打通，重度运营精准用户才有增长空间的今天，美团的经验尤其值得广大创业者学习。

美团从模仿Groupon切入，这在当时是最高效获取商家和用户的产品形态：交易型业务，低价永远是获客最好的手段。无论是早年的淘宝，还是中间的京东、小米，或是最近崛起的拼多多都是如此。团购经典的场景是，平台聚集流量诱惑少数商家提供超低价（1折），规模拉客，成功案例又诱惑更多商家加入。团购模式也存在缺陷，用户集中消费，商家瞬间服务能力不够，投诉频频。美团是第一个提出过期、未消费包退的平台，王兴给美团定的价值观是“消费者第一，王兴第五”，这和京东创始人刘强东早年“娇惯消费者”的逻辑如出一辙。

低价，又要让消费者满意，平台还要保留一定毛利，才能持续运营下去，这必然要求美团全方位提升效率。下面三点是美团的独到之处。

专业的人做专业的事

美团几个联合创始人里，王兴、穆荣均、王慧文都更擅长战略、产品、技术，在线营销和商家地推拓展这两个电商的核心环节都是短板。他们可以从0开始学习，但学习能力再强，也很难在短时间达到业内顶尖水平，满足不了业务快速发展的需要。经过BAT等公司的培养，市场上存在大量高阶的专业人才。美团信奉FaceBook的一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。美团在专业人士的引入上非常成功。举两个例子。

在竞争对手疯狂打广告的时候，美团没有砸钱跟进，因为账算不过来。当时美团副总裁王慧文负责美团市场部，想挖搜索引擎营销（SEM）知名人士、亿玛在线搜索营运中心总监陈敏鸣。2011年，美团还小，王慧文怕挖不动，对王兴说，让陈过来做副总裁，与自己平起平坐，最后果然打动了陈。陈的加盟让美团在线营销马上上了一个新台阶，敢于在百度、360等平台以较低成本投放广告，加速获客。

2011年，为了应对竞争，美团疯狂开分站，当年7月团队扩到2500人。管理混乱在所难免，甚至有的分站出现吃空饷，竞争对手还频频开出高薪+股票挖角，王兴焦头烂额。阿里巴巴刚投资了美团，投资人让他去请教阿里巴巴B2B负责销售的副总裁，人称阿干的干嘉伟。王兴在长达5个月时间里，拜访6次，最终请动阿干出任COO。阿干迅速帮美团梳理完善销售大区制，并制定新的销售管理制度，同时执行“狂拜访、狂上单”策略，立杆见影，2012年美团成为团购市场老大。

技术驱动业务

本地生活服务商家高度散乱，要把它们互联网化，难度极高。需要像阿干这样的干将带庞大的团队做地推，干苦活累活。但光靠地推团队，效率不够高。阿里、京东比国美、苏宁等对手有竞争势能，因为京东、阿里把所有的商品都数字化了，并直接链接商家和消费者，成本结构优于对手。美团充分发挥了团队产品技术强悍的特点，通过强大的IT能力，给运营团队提供工具、武器，将生活服务商家数字化，实现线上交易，线下服务。

2012年5月，美团开始规模开发信息管理系统，包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心，到当年11月份，编辑、业务、品控等流程效率提高了几倍。2013年，美团的销售经理出门拜访商家，90%配备iPad，100%使用智能手机，里面装有业务拓展需要的“核武器”。销售经理只要打开美团手机端资源管理系统，可以发现周边哪些商家没有拓展或维护，选择自己要跟进的商家，谈好生意后，签订合同，直接拿出手机对着合同拍照，上传到美团网后台系统，等待审核即可。如果没有移动的IT系统，销售经理需回公司填写电子表格，连带表格和合同上传后台，效率极低。

美团将所有能够用IT固化下来的业务流全部固化，凡是能机器干完的活，坚决不让人干。比如美团原来给商家手工结款，经常出错，后改为半自动结算，把交易页面调出来一目了然，直接打款到商家账户即可。2012年12月，美团单月销售额达6亿元，但其负责92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作的财务人员不足30人，当时有的团购网站还是手工计算销售提成，需要财务人员上百人。

为了让技术赋能和驱动业务，美团在研发上的投入堪称庞大。截止到2018年4月30日，美团的研发人员达10343人，占员工总数的22.2%，仅次于销售和业务发展的28458人。

高频打低频，建立网络效应

回到开头的问题，为什么美团做电影、酒店等创新业务能很快崛起，除了团队能力和IT能力强悍外，也跟其一开始选择从餐饮团购切入有莫大的关系。

跟美业、娱乐、旅游等领域比，在民以食为天的中国，餐饮无疑是最大众、高频、刚需的领域，在低价诱惑下，更是如此。2013年，外卖市场，饿了么已经比较领先，美团却大张旗鼓地杀进去。因为团购满足了人们省钱的刚需，外卖满足了人们“懒”的刚需。送餐到家的便利性能将餐饮的消费频次提高。一开始，美团不自建配送队伍，后来为了提升外卖用户满意度和粘性，才搭建骑手平台。2017年，美团每天活跃的骑手达53.1万，全年配送达29亿单，平均每单30分钟送达。

当美团变成全球最大的餐饮外卖平台和中国最大的到店餐饮平台，往更低频的酒店、娱乐、旅游等领域覆盖时，能做强有力的交叉销售。换句话说，最高密度的餐饮店都能覆盖，美团地推团队捎带手就把其他领域的商家签下来了，美团的餐饮用户绝大部分有住酒店、娱乐、旅游等刚需。

美团招股书里，有这样一段描述：2017年，美团酒店预订业务80%新增客户来自即时配送和到店餐饮交易用户。2017年，美团完成的国内酒店间夜量达2.05亿，排第二。

更多领域的商家进入美团，给消费者提供了更多元的服务选择，吸引更多消费者使用美团；更多消费者也能吸引更多商家参与，良性循环。交易和订单量的增加有助于提升配送体验和单位效益。

总之，美团庞大的用户和商家规模，形成了强大的网络效应，降低了获客成本，增强了用户粘性，提高了竞争壁垒。