8月16日消息，《哈佛商业评论》(HBR)发布文章称，中国拥挤的零售市场已经形成了双头垄断，企业要挤进去只有一个办法：站队阿里巴巴或者腾讯，然后根据自己的情况选择一个最适合自己的合作策略。

　　以下是文章主要内容：

　　双头垄断

　　如今中国的零售领域已经形成了双头垄断：阿里巴巴集团和腾讯近年来争相进行投资布局，短时间内的投入力度令人膛目结舌。光是过去的12个月，二者就合计斥资了200多亿美元来改变中国人的购物方式。(鉴于它们的许多投资都是未披露的，又或者属于私人交易，它们的具体投资总额无法确定。该数字以及本文中的其他一些数字都来自于贝恩公司的分析。)

　　这一切要从阿里巴巴向实体世界大举进行看似有违常理的扩张说起。为此，他们投入了巨资入股从联华超市到银泰百货再到电器零售商苏宁的各种线下零售实体。该公司目前正致力于利用其基于互联网的分销网络将中国数以百万计的小型商户连接起来，这一项目被称作“零售通”。它也已经自行在线下开设了多家未来主义超市盒马鲜生，在该超市，消费者可以使用支付宝应用订购食品杂货，也可以让它将做好的餐食送到他们家门口——在很多地方，30分钟以内就能送达。

　　腾讯则选择了一条截然不同的道路来成为中国的另一家零售领军企业。它最初是一家社交网络服务公司，后来相继进入游戏、电子支付、媒体内容、云计算和设备等领域。该公司接连向另一家电商巨头京东提供投资。它还投资了中国增长最快的杂货连锁店之一永辉超市，并与家乐福和沃尔玛建立合作(沃尔玛也持有京东12%的股份)。在众多其他方面的进展中，腾讯与京东联手创建了7Fresh生鲜连锁超市，并投资了社交电商应用拼多多。拼多多是一家新兴的电子商务公司，目标用户是中国蓬勃发展的中小城市。

　　阿里巴巴和腾讯此前在公开市场上的估值均在5000亿美元左右，它们均投资了数百家处在不同发展阶段的公司，称得上中国新经济中的软银(SoftBank)或者伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)。随着数字资产和实体资产的不断增加，它们都创造了自己的闭环机会，能够尽可能多地捕捉消费者的信息——不分昼夜，不管他们是在页面浏览，还是在购物。它们获得了无价的数据，这些数据可驱动各个业务环节，从针对附近门店的超精准营销到产品分类，再到产品定价。如今，在中国这个全球最大的电子商务市场上，阿里巴巴系和腾讯系合计占据了80%的市场份额，且在中国五大大型超市和超市连锁店中的四家拥有股份。那么，一个根本性的问题来了：其他人还有生存的空间吗?

　　选阿里巴巴 还是选腾讯？

　　中国的零售业有空间让其它的企业挤进去。然而，在中国，有两个决策可以指引任何的零售商。第一个决策是选边站队：你是想与阿里巴巴结盟，还是想与腾讯结盟?对于任何一家希望在中国不断扩大的零售市场分得一杯羹的零售商来说，至少就目前而言，除了加入阿里巴巴或者腾讯的阵营以外，别无他法——不管是站队阿里巴巴，还是站队腾讯，都各有利弊。

　　第二个决策涉及合作模式。在与中国的领头企业合作时，你有三种基本策略选择：你是想利用“巨无霸”合作伙伴在这个庞大的市场中进行测试和学习，还是提升核心业务，抑或是进行全面的整合?

　　先来谈谈第一个决策：站队阿里巴巴还是站队腾讯。阿里巴巴更喜欢整合收购回来的公司的所有数据、营销和物流资源。腾讯方面则允许每零售商选择连接和升级其现有的业务活动。下一个需要考虑的问题是：你需要哪些类型的数据来补充你自己的数据呢?腾讯拥有更多社交媒体行为方面的数据，阿里巴巴则拥有更多购买行为方面的数据。最后，你需要什么样的专业知识?例如，腾讯实际上并不具备供应链和物流等领域的核心零售专业知识，除非与它投资的京东合作。

　　三种合作策略

　　第二个决策——选择合作策略——取决于你的起点和最终目标。

　　如果你还没有在中国开展业务，并且希望用一种非资本密集型的方式来试验一下市场——比如了解客户想要什么以及你的产品会卖得多好，那么测试和学习的策略是最合适的。这一策略并不需要建立实体店，如果进展不顺利，退出市场也相对容易。美国的Costco正是采取了这种方式，在进行全面的投入之前，利用阿里巴巴的平台来检验它的产品以及了解中国市场。2014年，它在阿里巴巴的跨境电商平台天猫国际上开设了一家网上仓储式商店。此举帮助该公司利用上了一项特殊的政府计划，该计划允许零售商在未获得在华经营许可的情况下销售特定的商品(享有优惠的税收待遇)。它也帮助Costco大大提升了品牌知名度。第二年，在双十一促销期间，Costco进入了天猫国际平台销量前十卖家榜单。

　　2017年，Costco获得了在天猫开设旗舰店的许可，并开始朝着向中国消费者提供近800个SKU(存货单位)的目标迈进。这些线上行动为Costco获得开设实体店的许可铺平了道路，预计其第一家实体店将于明年6月在上海正式开业。Costco中国门店的运营方式将不同于其在世界其他地区的门店。例如，他们将依靠阿里巴巴的数据分析，利用过去四年从天猫上收集的消费者数据来确定销售的产品种类和作出运营决策。

　　假如你在中国已经有业务，但想要在不失去品牌或运营的控制权，且不交出所有权控制的情况下，获得领先者的数据和技术。在这种情况下，可以考虑另一种合作策略：利用合作关系来提升你在中国原有的核心业务。这是沃尔玛采取的做法。通过战略合作伙伴关系，该公司现在使用腾讯的技术，由此既提升了沃尔玛的店内顾客体验，又有助于它更多地了解顾客。它获得的技术包括微信支付服务，这一支付选项使得该美国零售商能够从使用微信支付付费的顾客那里获得消费数据。这些数据会有助于沃尔玛建立更复杂的消费者画像。然而，这种做法也有不利的一面，它也导致一些零售商放弃这种做法。你必须得与你选择的合作伙伴分享更多的信息，才能让你们的合作关系真正发挥出威力。

　　最后，一些公司选择与阿里巴巴或者腾讯进行全面的整合。这一策略让零售商能够全面接入领先者的用户基础、洞见、数据和技术。它还带来了获得规模效益或者共享采购等业务流程的机会。它的缺点在于，领先者会更多地参与你的商店的运营。京东物流前负责人侯毅在盒马鲜生成立以后走上了这条道路。该O2O生鲜食品超市自那以后成为了“新零售”的第一样本。侯毅是盒马鲜生的首席执行官。在获得阿里巴巴的投资，并被纳入其强大的生态系统以后，该公司展开快速的扩张行动。

　　如今，在瓜分中国市场的同时，阿里巴巴和腾讯也已做好了全球扩张的准备。在这两家巨头出海扩张之时，其他大陆的零售商可能也会发现自己面临着同样的选项：如果想要参与到这场高速的游戏中来，就先选择其中一个合作伙伴，然后确定一个最适合自己的合作策略。