8月2日，星巴克和阿里巴巴达成战略合作，以“将移动商务融入核心业务”。合作内容涉及阿里多个部门，除了之前就有的天猫旗舰店星享卡售卖，支持支付宝买单之外，还加入了饿了么外卖配送咖啡，以及与盒马鲜生打造“外送星厨”等。

如果简单的概括这次合作为星巴克带来了什么，那毫无疑问就是“外送”。凭借开发外卖市场，星巴克将和单纯做咖啡外卖的连咖啡、瑞幸等挑战者正面交锋。

外送并不是，也不会成为对星巴克有利的竞争因素。一直以来，星巴克都以在自己的实体店——咖啡馆内完成消费和交互作为最大卖点，同时在餐饮行业中最早引入并践行了“第三空间”的理论。

星巴克中国选择在这个时候切入外卖，唯一一个合理的解释就是：有钱有闲到店消费，以享受这个“第三空间”的目标用户，现在越来越少了。这可能是一个迫不得已的决定。

一、星巴克外送在品质和价格上都不占优

与阿里巴巴的这一合作，是星巴克荣休CEO舒尔茨留下的最后一份遗产，同时也是在星巴克最近一份财报显示中国区利润率下降7.6%的背景下宣布的。

经过包含星巴克在内的多家企业的共同教育，中国咖啡/茶饮市场目前已经走向成熟，咖啡堂食和外带业务都有不少新的竞争者出现。

到店消费方面，除Costa、漫咖啡等之外也有大量的小型非连锁店铺，带有浓郁的个人特色；而外送方面以更早与外卖平台开展合作的麦当劳/肯德基、全家、连咖啡和瑞幸等作为代表。

星巴克是到店消费咖啡的最典型代表，门店体验做得也远远好过其他对手，但在非到店消费的产品线方面基本上属于“放养”状态。

排除美团、饿了么、闪送等非官方的“代跑腿”型的购买，那么星巴克在店外销售的咖啡产品，就包括速溶咖啡/茶包、咖啡豆、罐装/瓶装咖啡饮品等。

显然，上述这些产品在市场上没有一个是占支配优势的：雀巢、illy、统一、可口可乐、UCC以及众多国内茶叶品牌都比星巴克牌子做得更好。

星巴克今年早些时候跟雀巢签订了全球协议，让它们代工星巴克品牌咖啡豆、咖啡粉，而此前中国市场也有和康师傅合作的罐装/瓶装饮料在超市上架。因此，可以说这些周边产品本来也不是星巴克的开发重点。

而在外送手冲咖啡方面，单论产品品质，瑞幸、连咖啡们和星巴克的差距已经没那么大了。有虎嗅作者发起一个小调查，问如果是外卖还愿不愿意选星巴克，选择“不会，如果是外卖不值这个价”的人数更多。

至于价格方面，外送带来的优惠幅度必然有限。瑞幸和连咖啡首先是因为纯粹做外送节省了成本，加上打价格战，这才具有了今天的市场地位。星巴克不可能完全跟随价格战，甚至动不动就免费送咖啡。

几个月前，瑞幸咖啡来势汹汹地宣称要打破星巴克的霸主地位，尽管当时星巴克以风轻云淡的口气回复，称并不将其视作威胁，但是无法避免人们总是将两者作比较。

对行业老大喊话，以确定自己行业老二的地位，这种“定位”方法早已写入教科书，但真要实现还得是拼实力加运气。

二、外送夺走了星巴克最具优势的到店体验

更糟的是，外送将让星巴克更大一部分的比较优势变得完全无法展现。这就是到店消费时，顾客所感受到的场景和服务两方面的完整体验。

为了强调其咖啡馆在空间层面的意义，星巴克特意将全国范围内做的最有创意的咖啡馆室内设计选了出来，并且陈列在官方网站上。

“‘第三空间’承载着星巴克门店设计的理念。 我们的门店充满生机，是因为我们使用真材实料，营造温暖色调的温馨环境。 经典元素以现代风格呈现，以此向过去致敬并持续推进未来。 以咖啡为本，从大自然中汲取色彩的灵感， 纹路、图案来展现本源和细节，我们不惜保留匠心的微瑕。 以乐观的视角，来颂扬我们的历史传承。”

行走或驻足于这些艺术品一般的门店内，本身就是一种享受。而如果搭配上专业的店员服务那就更完美了。

星巴克的一部分门店属于“星巴克臻选”系列，提供的特殊咖啡产品，一般都要将制作过程呈现在顾客眼前，穿黑围裙的“咖啡大师”以手冲方式来煮制咖啡，向顾客讲解咖啡的历史故事和风味特点，以至于开设咖啡教室等内容，都是无法在外送产品中呈现的。

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即使在普通星巴克店铺中，绿围裙店员们受到统一标准化的培训，也会严格执行星巴克的服务章程，定期进社区，开课程，丰富店铺带来的咖啡文化。

航通社作者曾在河北燕郊的一家星巴克门店，度过一个工作日的上午。燕郊是典型的“睡城”，所以店铺空空荡荡，店员甚至连洗脑循环的背景音乐都没开。

但是在店中，有一个看起来像是喝醉了酒的人，在跟店员探讨说，他走过很多的地方，喝过据称是最好的咖啡，并且说他能评判各种咖啡豆的不同。他的声音大到旁人只能戴上耳机。

跟真正喜爱咖啡的人，或者广义上形形色色的各种人相互交流，可能是作为星巴克“伙伴”的一种独特的乐趣。

星巴克是一个有情怀的牌子，这种情怀常被受过系统培训的星巴克“伙伴”们记住，并且指引他们的职场甚至人生。

用类似的专业化态度来感染员工的还有一个例子，就是Apple Store。苹果店也在中国走过了十年光景，最近航通社就看到，有文章详述前员工对这段职业生涯的一些珍贵的感想，可能和星巴克基层员工的感受是不谋而合的。

经过这种在正规的跨国公司分支机构工作的洗礼，店员在其中工作，并不仅仅是为了赚取工资，还有一种使命感，和家人般的归属感在里面。

所以，如果咖啡店们试图以门店体验为指标，跟星巴克展开竞争的话，很难胜过星巴克全球几十年来的经验和文化积淀。

在中国市场，咖啡外卖是在星巴克既已确定的模式之外，重新开辟了一个新的赛道来竞争。这使得星巴克在线下门店体验方面的积累，某种程度上会变得毫无意义。

三、有钱消费的不能久留，呆在店里的都不怎么消费

星巴克培训员工时有一个规矩叫“从不拒绝”（Just say yes）。像是跟上文提到的那位侃侃而谈的老哥对话，就是这个“从不拒绝”的一部分。

在中国，这条规矩让星巴克“伙伴”们额外承受了一些烦恼。一些门店开得距离老人社区太近，被当成了“棋牌室”和“相亲角”。老人们就拿保温杯接上一小杯最便宜的美式，就那么呆一下午。

即便如此，星巴克并不想驱赶他们。你可以从很多游记、攻略上发现，跟Costa、太平洋咖啡等对手相比，星巴克可能是唯一一个真的允许你就是进来坐着，而不消费的店铺。

开咖啡馆不是做慈善，所以让这个“第三空间”客似云来，长久红火下去的前提，是它可以稳定地贡献营收。换句话说，要有足够多的人是在门店完成消费的。

然而星巴克允许一些顾客以很低的成本长时间占据座位，无疑影响了“翻台率”，虽然在非黄金时段能充实门面，但到高峰期又可能会让一些原本想进店消费的人望而却步。

长久以来，有众多的放松小憩、朋友聚会、恋人相处、讨价还价等等，太多的故事在星巴克的场地中上演。

星巴克在1999年进入中国，担任“第三空间”的角色到现在也不满20年，接替了此前由麦当劳和肯德基这两家“美式快餐店”承担的任务。

对星巴克所担当的“第三空间”职能，中国人曾经是非常陌生的，但很快就懂得了怎样去利用它。

除了老人们，星巴克也很适合把这里当成自习室的学生，以及那些不想朝九晚五的自由职业者。

可能很少有公司团队愿意长期的把咖啡馆当做办公地点，但创业者和投资人交谈则非常适合在咖啡馆进行。这个需求在3-4年前曾经如此旺盛，以至于成立了星星点点的创业咖啡馆。

但这阵风很快就吹过去了，那些超过需求建造的咖啡馆很多又关掉了。经济呈现出局部的回冷迹象，不管是网络创业还是实体经济，越来越少的人还能继续自由职业地在外面“浪”，他们纷纷回到了格子间。

在星巴克前门北京坊旗舰店开业时，星巴克中国区CEO蔡德舜希望星巴克能够成为一个顾客“从早上喝到晚上”的全天候空间：

“早上可以来喝一杯咖啡，下午来一杯茶，傍晚又可以来酒吧聚会。”

不过，北京坊旗舰店现在俨然成为一个观光景点，即使是工作日的白天，排队人龙也往往能达到二三十人。在队伍末尾的话，需要等大概半个小时才能入场。等不及的人，大多也就是看看外景。

说句实在话就是，这个世界当中要正常上下班工作的人们太多了。他们没有那么多的时间和精力，拥有在“第三空间”长期停留的特权。

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等到了饭点、节假日、景点、机场等大家扎堆来消费的场合，又是人潮拥挤，星巴克引以为傲的服务体验必然大打折扣，甚至接待能力也会过饱和。

星巴克在中国市场的腾飞是在过去3-4年开始的，公司将中国定义为美国本土之外最重要的市场，一些创新产品和业态也是在中国做全球首发。

这种盛况之下，人们可能会忽略的一点是：外卖咖啡的风头逐渐盖过线下消费咖啡，恰好也就发生在最近1-2年。所以，星巴克在华利润率多年来首次下滑，是发生在现在。

四、做外卖不是重点，还是为了改善实体店

有人从星巴克和阿里的合作内容中，会得出星巴克已经将一部分发展重心转移到外卖上的结论。但是航通社认为，星巴克根本上希望进一步改善和发展的，依然是其长期具备优势的线下体验。

至于外卖的官方引入，一个是为了挤走非官方代购群体，防止连咖啡这样从代买转向自主品牌的戏码重演，一个是为了分流上班高峰时段收银台过度拥挤的人流，让更多潜在顾客有机会下单。

我们也可以从去年12月开业的星巴克臻选上海烘焙工坊，管窥阿里为星巴克实体店面带来的体验改进。这家店主要卖的产品除了咖啡，还有形形色色的面包、点心。

这些点心旁边都没有价签——打开手机淘宝的“扫一扫”可以查看所有烘焙产品的标价。利用手淘AR功能，顾客即使没有店员陪同，也可以自行打开店内地图导览，探索咖啡吧台、冲煮器具等每一处细节。

此外，使用支付宝扫码付款后，可以在工坊里边“逛”边等通知。咖啡制作完成，支付宝App会推送一条取餐提醒。

航通社原本预计，这种由阿里提供的新零售中台，将会在全国范围的门店内启用，以升级原有的点餐、收银、CRM等系统；同时星享卡（会员卡）可以进入支付宝的卡包，完全替代星巴克自有App。

不过，这些更顺理成章的合作内容，却没有包含在本次披露的合作项目中。也许这是因为目前的合作只是一个开端，而有了这样的合作关系之后，后续可以更充分的进行对接。

借助手机提供的“自助服务”，顾客在实体店中等待的过程，以及和星巴克店员交流，参与咖啡课程的过程，都可以一定程度上被“量产”，因为不是所有人都需要真人店员陪同，也可以大大节约实体店铺的人力支出。

而使用手机完成下单，取餐时在手机上提醒这样的功能，则更有利于高峰时段分流顾客，起到的作用和外送是一样的。在麦当劳和肯德基，手机点餐的应用已经可以看到很明显的效果。

至于星享俱乐部会员制度，如果能和阿里旗下的“淘气值”通兑，则更能让一些执着于星巴克品牌的顾客粘着在星巴克的外送业务上。

星享卡积分第二年清零的规定，在国内众多连锁餐饮企业中显得非常“奇葩”，亟待利用阿里成熟的会员体系加以改进。

星巴克尚未如麦当劳和肯德基一样，被中资企业收购其中国分支。所以，星巴克在中国的本地化措施当然会有，但一些核心的气质和思维，想来是不会变化的。这其中就包括坚持以线下作为主阵地。

确实，在实体店喝咖啡跟外送咖啡呈现出此消彼长的趋势。但是在这背后喝咖啡的主要人群还是同一批人，以公司职员作为主力，且并没有明显萎缩。

就算这是一种“消费降级”，他们也不会给“新巴克”或者“星巴巴”任何机会——因为已经享受过的体验是再也回不去的。瑞幸们能获得增长的基本前提，是它们的品质至少和星巴克差距不明显；而山寨咖啡并没有获得市场。

从这个角度来说，机会对星巴克始终存在。

也许，星巴克中国能做的唯一一件事，就是慢慢等待，等待中国有更多的人能喝得起星巴克，并且将其当做生活的常态；等待着星巴克变成和麦当劳、肯德基一样在中国取得巨大成功的品牌，走进更多中国人的心里。

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