这距离这家创业公司开出第一家门店刚刚过去了 17 个月，距离它递交招股书也刚过去了 24 天。

自诞生以来，瑞幸最引人争议之处，也正在于它的疯狂「速度」。成立之后，瑞幸就大规模扩张线下门店，并且辅以频繁、高额补贴获客和线下营销。其开店速度远超过进入中国市场将近 20 年的咖啡巨头，在规模上也有反超的迹象。根据招股书，瑞幸的账面依然处于亏损状态。

和很多中概股公司一样，瑞幸要讲的也是一个中国故事，这里有广阔等待开发的市场，也有最发达的消费互联网产业。瑞幸 CEO 钱治亚在敲钟现场就表示：因为高价和购买的不便利性等因素，曾经阻碍了咖啡在中国的普及，人均每年咖啡消费量不到七杯。

不过，瑞幸的野心比目前展现出的实力要更大一些。在招股书中，瑞幸表示，咖啡只是一张船票，公司的最终目标是通过咖啡黏住客户，紧接着切入更多领域：「Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee」。

但至少从成立仅 17 个月的瑞幸身上，我们还很难找到这样的线索。

从瑞幸咖啡招股书的账面来看，这暂时还是一场「危险游戏」。

根据招股书，瑞幸咖啡在 2018 全年总净营收为 8.407 亿元人民币，总运营支出 24.387 亿元，净亏损为 16.19 亿元人民币（约合 2.413 亿美元）。从成立至今，瑞幸咖啡共计净亏损 22.268 亿元。

瑞幸的营收来源主要还是依靠销售咖啡和其他产品。但自成立以来至今，高速铺设门店占领市场和补贴用户以获得用户增长、粘性，一直是这家公司的战略重点。

这是中国消费互联网领域屡见不鲜的扩张模式，瑞幸创始团队来自神州优车，十分熟悉这条烧钱拿市场的路径：瑞幸咖啡的创始人是原神州优车集团 COO 钱治亚，董事长则由于神州优车董事长兼 CEO 陆正耀担任。后者持有幸咖啡 30.53% 股权，为最大股东。根据公开信息，瑞幸以每四个月一次的速度进行快速融资，这些资金成为支撑快速扩张的筹码。

这是一笔大胆的支出。此前有媒体报道，以目前瑞幸大多数门店类型 Pick Up 门店（快取店，支持到店自提和外送）为例，抛开人力和配送成本，单店仅设备和装修所需要固定成本就在 46 至 50 万元之间，瑞幸的新客户获得成本也一度高达百元以上。

钱治亚此前表示，2019 年瑞幸将继续打加速开店这一张牌，「预计全国门店将突破 4500 家。」而在用户这一端，在度过最初疯狂的补贴期之后，瑞幸「买二赠一、买五赠五」的策略开始根据市场变化出现动态调整。据招股说明书表示，2018 年，瑞幸客户回购的比率超过 54％，用户则达到 1680 万。

瑞幸押注的是中国市场的未来容量和想象力。根据资料显示，美国人均每年都要喝掉 400 杯咖啡，日韩人均每年也要喝掉 200 杯，而即使在中国一线城市，这个数字也只有 20 杯。以门店来说，台湾 2350 万人口拥有 City Cafe 超过 5000 家，而北京 2900 万人口仅有星巴克不到 300 家。

这其中的确有巨大的空白等待弥补。对于这个咖啡零售市场的新闯入者来说，目前命门，在于快速的投入和扩张能否带来足够强劲的后续增长。

利好消息是，随着规模扩张，获客成本已经有下降趋势。根据招股书，瑞幸的获客成本从从 2018 年第一季度的人民币 103.5 元降至 2019 年第一季度新交易客户的人民币 16.9 元。促销费用从 15.8 元降到了 6.9 元，平均每月交易客户数从 2018 年第四季度的 430 万人次提升到 440 万人次。

但在盈利方面，钱治亚依然无法给出确切的时间表，也并不着急。在敲钟之际，钱治亚表示：「IPO 是公司发展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后会在产品研发、技术创新、门店拓展，以及品牌建设和市场培育方面进行持续的大规模投入，在很长一段时间内都将坚持高速扩张战略。」

瑞幸早期投资方、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海此前接受采访时也表示，要想塑造品牌、开上千家门店，适当的「烧钱」是必须的：「这不属于消耗而是投资，可以让用户触及和普及咖啡，这不是一个恶性竞争、单纯烧钱的生意。」

2018 年，瑞幸初入市场时，曾经被媒体放在咖啡零售市场上的巨头星巴克的对立面进行比较，大有颠覆意味。但现在，瑞幸正在试图定义自己的游戏规则。

这是一个典型的新零售模板：虽然也有堂食，但瑞幸打造的门店风格显然与星巴克推崇的「第三生活空间」不同，堂食仅相当于外卖点单的补充。外卖则负责开启瑞幸咖啡的「无限场景」。

于是，瑞幸从开始就牢牢基于移动 App，无现金 App 点单的方式在客户端将线上线下数据打通。瑞幸 CMO 杨飞在接受采访时曾经表示，App 一直是瑞幸的营销流量入口，「因为客户端能够获得更全面的用户信息，这也将为瑞幸后续的精细化数据运营做准备。」

数据驱动的路径决定了这家公司从建立之初就重视技术搭建。根据媒体报道，瑞幸成立之初，就组建了约 400 人的技术团队，目前技术团队的规模已经扩大至 800 人。

「数据驱动」加「资本驱动」的扩张路径也肉眼可见地加速了市场变化。2018 年中旬，此前一直保守的星巴克突然加速了与阿里巴巴的新零售合作落地。合作涉及整个阿里体系包括饿了么、手淘、天猫、口碑、支付宝、盒马和钉钉七个事业部的资源。饿了么副总裁胡晓昱曾经对极客公园表示，「此前在阿里历史上，还没有哪个商家的合作能调用这么多资源。」

尽管在咖啡体验本身上，瑞幸暂时很难获得大部分用户的完全认同，但它开启的新模式和势头已经足以引起行业巨头的注意。一位了解这项合作的投资圈人士曾经对极客公园表示：「本来这项合作拖了四个月都没有很大进展，但自从瑞幸在全国开始高调开店和宣传后，星巴克与阿里的合作意愿明显比之前积极了很多。」

陆正耀曾在 2018 年 7 月曾经不无骄傲的指出，「咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成，炮火充足」，「星巴克的市值已经缩水 100 亿美元了，如果星巴克给我们 100 亿美元的股票，我们就不打了」。然而，星巴克目前却一直在保持增长和盈利，在美股时长上甚至能拿下 120 倍的市盈率，其在商业上的成功，瑞幸只能望其项背。

从瑞幸的商业模式和价格策略来看，它也不再简单对标以场景著称的星巴克。其最主要的竞争对手则是越来越多的便利店内的自助咖啡机，以及麦当劳、肯德基之类的快餐店的咖啡产品，甚至是超市货架上的速溶咖啡如雀巢。以招股书中描绘的未来，它将更像是一个创新模式的便利商店。

此前瑞幸已经推出了果汁、轻食等品类。刘二海曾经表示，瑞幸的产品和体系创新必须继续，「生意就是要不断地颠覆别人，颠覆自己，达到一个不错的状态想停下来，那是不太现实的。你不革自己的命，也会有人来革你的命。」假如这条路径能走得通，瑞幸也必然会狭路相逢更多对手。

不过，在那之前，零售行业精细化运营的规律不会改变。高速发展的同时，线下的选址，广告精细投运等多个层面的把控，将决定这场上下半场衔接中的咖啡战事到底能走多远。

责任编辑：卧虫

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