在上篇的结尾，我突然意识到，我好像还没有分享我是怎样理解KPI的。所以在进入到下篇内容之前，先分享下这个内容。

我对于KPI的认知，用最精简的短句来描述，就是：

KPI是一种工具。

这样未免过于简单了，所以再填充一下：

这种工具是把战略目标拆解为可以量化，可以操作的关键行为。

如果再加上设计及执行的方向，那么就变成了：

KPI是一种自上而下，把战略目标拆解为可量化操作的关键行为的工具。

《关于绩效（上）》中，我提出了在设计KPI时，首先要回答三个问题：这份绩效给哪个岗位使用，要给这个岗位多少钱和怎么把钱给出去。我认为第一个问题，“这份绩效是给哪个岗位使用，这个岗位的本质是什么”，就是对战略目标的释义。只有明确了这点之后，我们才能应用“二八原理”对目标进行拆解。

为了更好的说明，本篇中，我将会以售前客服的绩效设计作为案例来进行分享。

首先，让我们来回答第一个问题：这份绩效是给哪个岗位使用，这个岗位的本质是什么？

我在面试的时候，一共有六个环节。在第一个环节当中，有这样的一个话题，就是对应试岗位认知的交流。有一些来应试售前客服的小伙伴们，对于售前客服的认知是要服务好客户，对客户的问题要及时的做好解答之类的。也有一些小伙伴们会说售前客服是要把东西卖出去。既然是交流，光听的话，必然是不妥当的。所以无论应试者是否会成为我将来的同事，我也会给他们分享一下我对于售前客服的认知，。

说白了，售前客服的本质就是销售。虽然说是线上的交流为主，但实际上与实体店的销售导购没有区别。都是要完成“把东西卖出去“这个关键动作的。至于及时回答买家，话述表达，态度之类的，都是为了实现这一动作的方法。

我对于售前客服有三个理想期望，分别是：让所有咨询的客户都能形成购买；让所有购买的客户都能多买一些；除了产品之外，还能不能给客户传递一些能量。前两个期望是最基本的岗位认知，第三个期望是属于我个人知识框架延伸出来的。我认为这样的理想期望，也可以称作售前客服的战略目标。

现在我们通过对岗位本质的思考，把抽象的内容变成可以描述的期望。至此，暂时告一段落。

接下来要做的，是把战略目标拆分成可以量化操作的东西。

为了更好的说明，让我们引入两个概念，指标和因素。

指标：衡量目标的方法。

因素：影响指标的要素或原因。

比如我们提到售前客服的目标是“把东西卖出去“，就可以用销售额来进行衡量。而影响销售额多少的原因可能取决于有多少客户前来咨询，能否形成购买，又买了多少。

有这样的一个公式，应该是比较出名的：

销售额=流量*转化*客单价

在这个公式中，如果把销售额看作一个指标，那么影响它的因素就是流量、转化和客单价。如果进一步思考，把流量看作一个指标，又可以进一步的思考出影响因素。这些如果以“对象思维“进行解释，那就是类、对象和属性的关系，此处不做发散。

上面提到的公式，在客服领域同样适用，比如下面的拆解：

我们从另一个角度把客服的战略目标进行了拆分。现在问题来了：

让我们把自己带入到售前客服，看一下我们可以影响上述拆解当中的哪些指标？影响这些指标的难易度是怎样的？我们又是通过什么行为来进行影响的呢？

作为售前客服，上面拆解的指标都是能够进行操作的。

有一部分客服小伙伴会有疑问，那就是客服的流量基本都是承接于推广的，推广引进来多少流量，就是多少流量，客服怎么去影响流量的大小？

这一点的解答，在《关于”钱没给到“》这一篇文章中有所涉及：客服同学C，他在有意识的与买家交朋友，除了产品之外，同样给买家带来了沟通的快乐，慢慢的C同学的手上有了一批活跃度良好的客户，而且这批客户回购时，都会优先选择与C同学沟通。除了被动的等待客户的回购，我们也可以让C同学主动的去进行一些推荐。这一点，在淘系的一些工具中已经有所体现了。

除了积累客户之外，我们也可以在次日对前日没有成交的客户进行跟进。这也是增加客服流量的一种方法。

我对于客单价又进一步的进行了拆分，件均价和客件数。件均价很容易理解，比如客户A买了一件40元的产品，那么客户A的件均价就是40元。如果客户B只买了一件30元的产品，那么客户B的件均价就是30元。在这里，我们就可以看到售前客服可以操作的点了，那就是推荐价位比较高的产品来提高客户的件均价。

客件数是指客户购买的数量，这个当然是越多越好，毕竟这是我们的理想期望。但是客件数是受类目影响的，或者说是受关联强弱影响的。比如上衣和裤子的关联性要远远超过有线耳机和蓝牙耳机的关联的。为什么举这个例子呢，是因为我曾经服务过一家耳机商家。客户基本上都是在有线耳机和蓝牙耳机中选择一款的，很少有说两个一起购买的。

之所以说售前客服对于流量和客单价的操作难度要更高一些呢，这是因为相比客服在这两个层面的投产比来讲，在运营的层面上的操作更容易得到提升。流量的情况我们已经进行了解答，推广引进来的流量是基础，客服所积累的人群是在这个基础上，通过时间的推移才能实现。当然随着人群积累的越多，维护的精力也会越大，甚至会影响到正常的接待工作。

至于客单价，还是拿耳机来举例：我们曾经为一款蓝牙耳机关联了运动臂包，但是这个臂包是属于独立的商品，需要客户额外的进行下单支付。主要由客服进行人工推荐，虽然对推荐成功的客服同学也是有奖励机制的，但是销售情况并不理想。直到我们把臂包和蓝牙套装做成了一个SKU，不仅解放了客服同学的时间，也实现了销售的增长。

转化这一层面，应该是售前客服操作起来最容易的，也是收益最大的。关于转化的提升，会放在后续的分享中以专题的形式进行分享。

上面一段的内容，是想要告诉大家：我们是可以通过一些方法来影响不同类别的指标，但是影响每个指标的难易度是不同的，投入与产出之间存在着效率的问题。我们应该抓住一个岗位中，投产比最大的点来进行突破。

当然，还需要值得一提的就是：不同时期的投产比会有所变动。所以绩效并不是做一份就可以的，而是要随着时间进程的推移，来不断地更新。

想要理解这个点，就需要引入“边际效应”这个概念。“边际效应“指的是其他投入固定不变时，连续地增加某一种投入，所新增的产出或收益反而会逐渐减少。虽然我们希望产品是可以适用于所有人的，但是从现实来讲，这是不可能的。就好比客服的转化率一样，随着推广的加大，转化率不可能达到100%一样。这是存在一个阈值的，当阈值达到时，不如尝试更换其他指标来进行操作。

好了，让我们再告一个段落。因为写这篇文字的中间过了个年，所以在进入下一个主题前，先整理下上面的脉络：

本文的第一个主题是：我们应该通过对岗位本质的思考，把抽象的战略目标概括成可以描述的期望。这样，我们才能把握住绩效的方向。

第二个主题是：虽然一个岗位可能会影响到多种指标，但是影响程度是存在差异的，我们应该根据投产比来把握住最为核心的指标进行突破。这样，我们才能把握住岗位当中那20%的关键。

第三个主题是：绩效并不是一成不变的，而是需要与时俱进的。要随着不同时期的情况不断地进行调整。这样的绩效，才是有持续性的激励性质的。

我曾经看过一篇关于绩效的文章，把绩效指标大致氛围了四类，分别如下：

突破类：从0到1，它的实现对整个公司，对整个部门有一些巨大的突破性影响和指导意义。

提升类：压力指标，需要花力气才能达到，跳一跳就能够得着的。

维持类：本质工作，也就是说把这个事情基本上做好，就不会出大乱子。

跟踪类：还不清楚它究竟对公司有多重要，而且我们也不知道该怎么给它定目标。

根据这四个分类，我将与售前客服相关的指标以及相关的事项做了梳理，如下：

一份完整公平的绩效，不可能只考核一个指标。所以在做绩效之前，我建议把能想到的指标全部的罗列出来。然后根据本篇内容前几个思考，来确定最终要考核的指标。

所以，问题来了：上面所罗列出来的指标，你会选择哪几项指标来组成售前客服的绩效指标？

答案没有正误，只有是否合适。各位给出的选择，都是由各位根据自身所处的环境与情境来做出的选择。当然了，这种选择是否真的适合当下情境，还是需要思考与实践的。