我们现在谈到的话题是“钱没给到”。关于钱这一方面，相信大家对于绩效这个概念不会陌生。我记得我最初接触到KPI这个概念时，一头雾水，还特意让经理对这个概念进行了解释，只不过解释过后还是没有弄清楚就是了。
在上一篇《关于转岗加薪申请》中提到，有一家企业招我入职的最主要原因就是做绩效改革。也就是那个时候，我才算对绩效这个概念有了认知。这篇接下来的内容，就是分享一下我对于绩效的认知。
绩效，在百度百科上的定义为：从管理学的角度看，是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。在某种程度上，我所理解的绩效就是论功行赏。你做多少的有效输出，就应该赏赐给你多少回报。
论功行赏这个成语的典故，是刘邦平定天下，当上了皇帝之后，要对功臣们评定功绩大小，给予封赏。刘邦认为，萧何的功劳最大，给予的封户也最多。但群臣们纷纷反对：“平阳侯曹参身受多处创伤，攻城夺地，功劳最多，应该排在第一位”。但实际上曹参虽然转战各处，夺取地盘，但在与楚军相持的五年内，常常失掉军队，只身逃走也有几次。而萧何则常派遣军队补充到前线。当汉军与楚军在荥阳对垒，没有口粮时，萧何又用车船运来粮食。因此萧何的功勋要排在曹参之上。
在上面的典故里，隐藏着这样的内容，那就是功劳是以什么标准进行区分的。如果仅仅从描述上来分析，曹参的功劳之所以比不上萧何，是因为他曾经失掉军队，只身逃走过几次。如果用两个成语分别形容曹参和萧何的行为，那么我能想到的分别是锦上添花与雪中送炭。假设最终导向是成功的，那么雪中送炭的价值要比锦上添花高的多。但如果最终导向是失败的，那曹参的行为在后人的眼中，能否称之为“识时务者为俊杰，通机变者为英豪”？
不同的判断标准有不同的结论，这就需要引入考核。如果是关于绩效方面的考核，那么就称之为绩效考核。绩效考核是指对照工作目标和绩效标准，评定工作的履行完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关于绩效考核的方法有很多，相信大家经常会遇到或者听说过的有：关键绩效指标法（KPI）；目标与关键成果法（OKR）；360环评考核等等。我今天主要是围绕着KPI的设计来进行分享。
在具体谈KPI设计之前，需要各位小伙伴们先了解“二八原理“。看似普及率很广的概念，还是有一些小伙伴们会陌生。”二八原理“是意大利经济学家帕累托发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。
KPI法是符合这个管理原理的。在一个企业价值创造的过程中，存在着二八的规律，20%的骨干人员创造企业80%的价值。比如我所经历过的一个电商业务组，就是这样的情况，2位运营，6位客服，共同维持了一个店铺。
“二八原理“在每一位员工身上，同样适用，即80%的工作任务都是由20%的关键性为完成的。因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的中心。
为了让各位同学便于梳理，先做个小的总结：
绩效是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。是论功行赏，做出多少有效输出，就应该有所回报。
这个过程是通过绩效考核实现的，对照工作目标和绩效标准，评定工作的履行完成情况，并将评定结果反馈给员工。
绩效考核的方法有许多，关键绩效指标法（KPI）是符合二八原理的。二八原理是指在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。
在KPI之前，关于绩效和绩效考核板块的内容，是绩效设计之前应该认知的概念。KPI之后，了解二八原则，是KPI设计的前提。
接下来，是我认为设计绩效前，要回答的几个问题：
一、这份绩效是给哪个岗位使用？
这个岗位的本质是什么？
二、这个岗位在你的心中值多少钱？
三、怎么把钱给出去？
减法？
加法？
我在给我的小伙伴们做入学培训时，会分享这样的内容：
公司是以盈利为目的的，大部分电商公司都是通过“卖货”来完成的。
“卖货“的前提是有”货“可卖，这里需要进一步思考一下我们为什么要卖这个？
当公司决定了卖什么“货“之后，接下来需要确定的是在哪里卖。
卖什么，在哪里卖，很大程度上解决了盈利的多少与难度。
再之后，就要进入到怎么卖的环节了，也就是运营的职能。
首先是需要让买家知道你在卖这个东西，也就是推广。
其次是要让买家看到你的东西之后感兴趣，关联到设计。
再次，让咨询的买家形成购买，售前客服。
形成购买后，需要条件并打包买家购买的商品，仓库。
把商品送到买家手中，物流。
买家收到商品不满意或存在问题，售后。
#p#分页标题#e#通过这种很简单的介绍，让小伙伴们认知一家常见的电商企业的结构与各岗位职能。之所以提到上面这个分享，是在回答第一个问题，这份绩效是给哪个岗位使用。
每一个岗位都有不同的职能，每一项职能的目的又有所区别。我认为只有明确认知到各职能的目的，才能做出具有针对性的绩效方案。
认知了各岗位的职能之后，接下来就要给这个职能定价了。也就是第二个问题，这个岗位在你心里值多少钱。
我在《关于“钱没给到“》这篇文章当中，提到了付出是有价值区分的，不同岗位的价值有所区别。但是我们在招聘网站上发现，同样的一个岗位，报价仍有区别。比如售前客服，一些企业报价3K-4K，一些则报价4K-6K，再高点6-8K也就到了头了。虽然各有不同，但是其工作职能却是类似。
弄清楚这个岗位值多少钱之后，你在设计绩效时，才能有效的控制成本。
最后，我们要弄清楚的是怎么把钱给出去的问题。给钱也是讲究策略的，并不是一股脑的投入。
我在给我的小伙伴讲绩效时，以加法和减法的策略来进行说明。常见的加法策略，比如说提成，卖的越多，给你的也越多。在这种机制下，我需要大家思考的一个点是“超出预期太多怎么办？“
比如下面的案例：
某企业客服团队提成的方式如下：销售额小于等于3W时，提点是1%，销售额大于3W时，提点是1.5%。让我们分别看下面3种情况的提成：
另外一个做加法比较常见的弊端就是，如果提成的界点定的过高，无法完成时，会懈怠许多。
我曾经入职一家做壁纸的企业，客服的提成界点是10W的销售额。据我的了解，有一名客服同学在第一个月凭着自愿加班，每天10个小时的工作时长，达到了10W的销售额，拿到了不错的薪资。同样是这位同学，在第二个月的月初因为一些事情请了几天假期，等回来上班时没有了头一个月的那股拼劲。原因就是她本人认为再怎么拼命也达不到10W的销售额了，所以还不如轻松一些。
说完了加法，再谈谈减法。减法就是既定给你那么多钱，但是假如有一些要求你没有做到，那么就扣你一部分。最直观的例子就是全勤，你做到全勤，那就给你相应的金额，做不到，就没有。
乍一看减法好像挺合情合理的，我先与你约法三章，你能做到我就给你，做不到我就不给你。可是这里我们再来深入的想一想，那就是“个体努力能否100%的达到要求“，如果再引入竞争这个变量，结果就会更加多样。在我的眼中，全勤是一个最简单的行为，应该是可以100%达到要求的。但实际上是，拿不到全勤的小伙伴仍有许多。
我见到过许多KPI绩效设计，大都会涉及到绩效分数。这个分数是各项指标经过权重计算求和得出的最终结果。接下来以一个客服的KPI考核表做个例子：
第一名只有一位，其他的小伙伴们必然拿不到项目的满分，于是可能就会有这样的想法：公司压根就不想把钱给我。而且在我的职场经验中，发现了这样的一个现象，那就是一个团队当中，每月拿最高分数的那个人基本上是固定的。这就导致拿不到满分的小伙伴们也就破罐子破摔了。
有些小伙伴认为这样正好说明了这位同学的优秀，其他人都应该向着这个方向努力。但是我想要说：一个人业务的优秀，在团队作战的背景下，所能带来的收益并没有想象中的那么大。
木桶效应有许多的解读，其中比较经典的就是一个木桶的盛水量，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，我认为团队也是如此。
说到这里，突然就发现我好像还没有给大家介绍，我是怎么理解KPI的。受限于篇幅，放到下篇文字再讲吧。
