在上一篇《关于老板思维（上）》，有过这样的引用：“员工愿意跟随的老板，是“能带员工打胜仗；真正把员工装心里；愿意和员工谈钱”的“。恰好最近在通勤的途中，把逻辑思维的跨年演讲听完了。第四问：我们的力量从哪里来？所提到的一些案例，正好与之相照应，于是准备复述一番。

在罗胖的演讲中，提到拼多多在2018年7月26日上市了，很多人有点懵。“这么大的家伙，做电商，有3亿用户，上市了哎，可我怎么就没啥感觉呢”？

在听到这里的时候，我自己也挺懵逼的。可能因为那时已经脱离职场一段时间了，所以这是我第一次认知到这个信息。在我的心理认知当中，拼多多一直都是假冒伪劣，坑完商家坑买家的低端存在，完全比不上我日常所接触的天猫，淘宝，京东这些成名已久的平台，因此也一直是有些看不起拼多多的，但他怎么就上市了呢？

“拼多多能够成长成这么一个庞然大物，而且还是在主流公众的视野之外，它一定是倍我们一个忽略的东西驱动着。”

拼多多的创始人，黄峥是这么说的：“拼多多是人的逻辑。”

所谓人的逻辑就是，李大妈看见一个东西很喜欢，她就想，赵大妈跟我情况差不多，肯定也需要，我俩一起买还便宜5块钱，所以就说服赵大妈跟自己拼起来。赵大妈也是这么说服张大妈的，就这样人越滚越多。这就是拼多多最低层的商业逻辑。

李大妈凭什么能说服赵大妈？凭借的可能是两家当邻居已经两代了，可能是孙子在一起上幼儿园，俩人一起跳广场舞，还一起买过菜，旅过游，上次李大妈推荐的纱巾也不错等等等等。

赵大妈对于李大妈的信任，是说不清楚的，是数据暂时还计算不了的。但是李大妈说什么，赵大妈都信，而且是直接信。

这种信任是什么？是一种人对人非常直接的感知和判断。这个感知和判断，胜过千万条数据。

罗胖认为，我们对另外一个人的感知和判断能力是可以驱动一个庞大的、现象级的商业公司。这个东西一点都不新鲜。几万年前我愿意跟你一起出去打猎，几千年前我愿意跟你一起做买卖，几百年前我愿意跟你一起冲锋陷阵，靠的都是这个东西——熟人之间的感知和判断。

听起来很原始，但真的非常好用。而它更大的妙用是，人与人的感知一旦叠加，就会形成一股漩涡般强大的力量，不断地卷入更多地人、更多的外部资源，推动一个东西飞速旋转。罗胖称之为：“信用飞轮”。

信用飞轮是能够创造有别于机器、工具、人工智能这些力量之外的另一种力量，今天很多好企业都是被这种力量驱动着的，但是这种力量和它背后的逻辑却经常被忽视。

接下来，罗胖以顺丰的例子继续阐述：

在2018年顺丰速运做了一件事，花了1个亿为员工定制耐克工作服。很多人都在感慨“顺丰对员工真好啊”。当然了，你也可能会联想起另外一件事：两年前，一位顺丰小哥挨打，老板王卫为他出头。这两件事放在一起，有人会说顺丰企业文化建设搞得好，有人说这是顺丰公关形象搞得好，还有人说是王卫这个老板仗义。

在罗胖的理解当中，是顺丰在推动信用飞轮，让自己成长的过程。

快递公司想要经营的好，重点有很多，比如数据，算法，飞机，车队，公关品牌等等，但是核心却是，当一个快递小哥站在我们面前，让我们看到的那个瞬间，我们就能判断他靠谱不靠谱这样的接触点，同样也是风险产生的地方。

对顺丰来讲，几十万人每年要处理几十亿包裹，也就是这样的触点，至少几十亿次，风险数量多到无法想象。这个时候靠数据有什么用呢？

罗胖假设自己是顺丰老板王卫，能采取最好的方法就是：专注地对我员工好，一位这是信用飞轮转动的初始力。我要用行动，真的让我的同事，让快递小哥觉得在这个公司工作又尊严、有体面和有安全，这飞轮就已经推动起来了，剩下的就不光是我的事了。

然后我的员工，快递小哥他们会接力推动第二下。当他们站在用户面前时，他们会让用户感受到尊严、体面和安全感。在之后，用户会帮助顺丰的信用飞轮推动第三下。这个时候就不光是顺丰人的事了。

人对人的判断，人对人的信用会长距离传递，卷入越来越多的陌生人帮他推动。

我曾经在组织过一次企业管理层的会议，会议的主题是《激化矛盾与统一思想》，现在回顾起来，更像是一种宣泄。但是作为自己曾经的过去，也是存在一定意义的。分享回顾一下：

至今回顾上面的会议内容，我已经将它定义成为一种宣泄，宣泄的是上游挖坑下游填的困扰。偶尔填一两次坑没有问题，但是短期内不断地填着同样问题重复挖的坑，是否就有问题了呢？

在这次会议上，我提及了一个名词：心理成本。让我们的售后主管痛哭流涕。

当时，我们售后仅有两人，除了日常工作的处理外，还要兼顾退件的拆包。但是随着拆包量越来越大时，工作时长也越来越长，经常性的加班到晚上9点10点，加上公司各部门对于其要求也在不断地提升，压力同样越来越大。

“员工离职地原因无外乎两种，钱没给到，做的不开心”。这句话到底是谁说的，并不重要，重要的是我是认可这个言论的。当时我们的售后薪资在3.5K左右，提了一年多的薪资调整从未落实。

这次会议关于这个问题，员工和企业双方都做了阐述。企业希望由员工提出新的绩效方案，员工则是受制于自身能力无法自行提出，因此希望直接由上级进行更改。加上各方的拖沓，让很简单的一件事情，拖了整整一年的时间。

最终也导致售后主管的离开。我想，如果企业能够早点认知到员工的心理成本，在企业的搭建过程中，一定会更加顺畅。

这件事情最后的结束是：我协助下一任售后负责人共同制定了新的绩效方案。而新的方案又对人员的引进和留存起到了一定作用。