很遗憾，时至今日我们仍然没能迎来企业级市场真正意义上的爆发式增长。

虽然中国企业在追求信息化的路上已经至少走过了10年，特别是2015年以来，SaaS一度成为风口，这曾让To B行业无比血脉偾张，但这一切依然没能帮助企业级市场戳破爆发式增长的窗户纸。疑问不由开始出现在我们的心中，难道我们都错了吗？

答案是否定的：我们并没有错。

一方面，整个B端市场对企业级服务的需求依然无比旺盛，企业用户仍然迫切的希望通过企业级产品实现信息化和数字化，以解决管理和经营效率提升的问题。另一方面，互联网巨头们坚定的大力布局企业级市场，即便To B的饭碗并不是那么好端，但连To B基因始终为人诟病的腾讯都成立新的CSIG事业群来专注To B业务，谁又能说巨头们都是人傻钱多？

那么，问题出在哪？是什么阻碍了企业级市场裂变发展的脚步？

二爷认为，最核心的原因是：虽然我们用SaaS模式做出了品类丰富的企业级应用，但我们的产品却始终没能真正深入企业的真实业务场景，解决好企业个性化需求的问题。

由于企业的个性化需求未能得到满足，即便是企业用上了SaaS产品，也解决了经营中的一部分问题，但它们还是会觉得不顺手，而这种感觉随着时间的推移显得越来越强烈。最后，企业用户说，对不起，我还是想要定制化开发。这个现象在大中型企业中尤为普遍，SaaS厂商普遍随即遭遇了在大中客户群体“落地难”的困境。

“用不顺手”是企业级应用本身的锅吗？并不是。我们的企业级产品并非不好用，而是迭代的速度没跟上企业需求和业务变化的速度。

当企业用户的业务充满不确定性，企业级厂商在规划产品迭代时免不了一脸懵逼。这种不确定性至少包括四大类：企业战略制定的不确定性、企业组织架构的不确定性、企业竞争方式的不确定性、企业信息驾驭能力的不确定性。这里的每一条都让企业有理由怀念定制化开发这个“老情人”。

那么，企业级软件该如何满足企业用户的定制化需求呢？

1、明确企业级产品的边界

一直以来，中国企业信息化的起点都是从钱出发，与生产直接相关。这决定了我们的企业级软件产品总是很刚性、很固化，强调高重复率，因此EPR走过它的黄金时代。但随着中国市场经济的发展，单纯依靠数量扩张带动发展的时期已经结束，企业面临着转型升级的考验。随之而来的问题是，企业的增长需要回到经营的产品和服务上来，这是中国企业面对的市场大环境变化。

企业要如何提升品质和服务呢？从企业信息化的角度来讲，根本的出发点发生了变化，不再是从钱出发，而需要“从人出发”：通过建设制度提升组织的效率,同时让组织效率稳定，继而基于组织制度修改、完善和提升。当组织效率开始提升，它将带来新的产品、服务和品质，可以说提升工作效率是当下企业信息化的核心所在。

绕了这么一圈，二爷想表达的是：随着企业信息化需求的变化，企业级产品之间的边界也开始越来越清晰。企业用户得非常清楚，与资金流、物料相关的，相对固化，重复率高的，要用什么系统，比如ERP；与人、与组织管理相关的，要用什么系统，比如OA、CRM。同理，企业级厂商也需要更加清楚自己想要解决的和有能力解决的是哪些问题。

2、找到业务能力叠加的钥匙

上面讲的是企业最基础的管理需求，也是一种理想状态。而在企业实际的经营和管理中，往往充满各种不确定性。

比如说企业需要临时购置一套设备，要求它尽快能上生产线运转起来，这时大家会发现不管是ERP还是OA都没这个表单。好吧，那就走线下审批流程，相关人员来来回回去签字审批，财务要求多方比价，再赶上个别领导出个差啥的。最终，一套三五十万的设备从有想法到采购，就算走了绿色通道也用了一两个月时间。等到设备连到生产线上，再配个技术人员，又得在HRM系统里走一遭。等到设备真正转起来，一个季度过去了，生产进度严重滞后。这时候我们发现，OA也好，ERP也好搞定固态的基础管理是没有任何问题的，但当遇到这样突发的问题，无论是ERP还是OA都不灵了。

这就是行业中一直存在的一个误区，指望一套企业管理系统就能解决所有的问题，但实际上这是不现实的。如果类似的需求经常出现，要如何从管理系统上解决这个问题呢？OK，用开源系统，定制开发。

是否我们只有定制开发这一种选择呢？当然不是。协同管理系统能更好的解决类似的问题，它具有极大的灵活性，能够做到一事一议、一项目一议、一设备一议。更重要的是，协同管理系统具备业务按需搭建的能力。

同样的问题，如果前面提到的企业用的是协同管理系统，它只需要在系统上生成一个新业务，搭建出所需的各个功能，匹配相应的审批节点，这样一来问题就简单了很多，效率因此获得提升。

从整个生产线的视角去看，引进新设备是一个支干项目，它使得生产线的结构发生了变化，在这个关键节点上搭建出新的业务并有效管理，它带来了生产效率的提升，从而整体效率获得了提升。但就这么一件事，如果要开源，再搞一套软件系统，就显得有点荒唐。

再往深探讨，如果类似这样的业务搭建形成一种模式，只要有相应的资源包，理论上，所有的业务需求就都能够通过搭建而被满足。这也就是协同管理系统与ERP、OA最核心的不同：是否具备业务叠加搭建的能力。

协同业务搭建的玩法并非二爷的原创，而是致远互联CAP业务定制平台的产品逻辑。用致远互联副总裁胡守云的话说：我提供给你一堆组件，用来组装管理生产线，或者业务生产线，其实你把任何业务都当成一个生产线。有人，你可以把人组合起来形成团队，让大家开始工作，最后形成结果。对物，你要组织物料，进行生产。你实际要看到的是两条流水线，一条是有形的生产线，另一条是无形的，是管理或者运营这个业务的无形流水线。这个看似抽象，但实际上我们客户都会用。

3、成为企业级业务需求搭建平台

准确来说，具备业务搭建能力系统级产品更应该称之为平台，比如致远CAP，Collaboration Application Platform（协同定制平台），能够协同的APP之间的平台。但是从企业级应用跨越到企业级业务需求搭建平台，绝不是件简单的事情，需要具备如下条件：

①提供定制化搭建所需业务模块的能力。简单说就是提供成型的业务模块，用户来了就能用，就能在已有系统基础上搭建新业务。在致远CAP平台上的各类业务模块能够满足客户按需定制的要求，同时可以零代码快速实现复杂业务管理，并且能够和企业现有组织架构、基础数据、权限体系做到一体化。

②提供业务设计和运营管理的能力。用户在平台上能够完成业务关系的可视化设计，定义业务连接，更能获取业务过程中发生的各类业务数据，实时展现企业业务情况和趋势、运营过程和效果。

③提供多领域、多行业，业务复制的能力。此条的关键词是“复制”，即能够将来自不同行业，不同领域的用户搭建业务模型的形成模块沉淀下来，并进行输出，在相似的业务场景下，去解决绝大多数其他用户的同类问题，这也是平台之所以是平台的核心价值。

④提供业务模块审核、验证、预警的能力。作为平台，势必要承担起平台的责任，放在企业业务需求搭建平台来说，就必须要对平台上架的业务模块进行审核。同时，平台需要支持用户将模块接入自己的系统里去进行验证，好用不好用，用上一个月，跑一跑才知道，好用就付费，不好用，可以换。此外，平台还承担着预警的责任，平台需要对业务模块进行性能监控，在性能快爆仓之前，系统得发出预警。

⑤承担保护业务模块开发者权益的职责，即平台要用技术手段去保护业务模块开发者的知识产权，要加密，防破解。

寻找到通过业务需求搭建平台解决企业定制化需求的路径，而新的问题产生了：平台真正的用户是谁？

可能绝大多数人的第一反应是觉得这个问题很莫名其妙，解决企业自己问题的难道不应该是企业用户自己吗？二爷最初也是这样觉得，但仔细研究了致远CAP平台之后，二爷发现最有动力，且最有能力利于企业级业务需求搭建平台解决企业定制化需求的不仅是企业用户本身，其主力是企业软件代理商。原因如下：

其一，懂行业。企业软件代理商群体经过在To B行业多年的摸爬滚打，他们对行业的认识和理解极其深入，这是他们运用业务搭建平台解决企业定制化问题的基础。

其二，懂用户。软件代理商们每时每刻所思考的就是如何服务他们的企业用户，因此他们对企业在发展中遇到了什么问题，该如何解决，是有发言权的，他们或许是全中国最懂企业用户业务需求的人。

其三，能挣钱。以ERP为代表的企业管理软件遭遇发展瓶颈是不争的事实，大量企业软件代理商急需找到新的业务增长模式。此时，用类似致远CAP的方式搭建新的业务解决方案，解决之前搞不定的用户需求，以新产品的销售激活存量客户，带来营收是代理商最热切盼望的形式。更刺激的是，代理商往往是在某几个行业领域进行深耕，而行业用户的需求通常又具有普遍性，这意味着：代理商们搭建出是业务解决方案将具备普适性，他们可以“卖很多次”，这其中的利润空间呈现指数级增长。

其四，有技术。软件代理商在多年的发展后，都组建有自己的团队，为了更好的服务企业用户，实施部署，他们的团队普遍具备一定的技术能力。这样的团队在利用业务需求搭建平台解决企业定制化需求的时候会显得得心应手。

懂行业，懂用户，有内驱力，又有技术，这样的软件代理商群体天然的成为了业务需求搭建平台最优质的用户，他们能够利用致远CAP这样的平台去对企业用户产生价值，也为他们自己创造价值。

问题聊到这个程度，二爷忽然发现自己走进了一个非常大的命题。当然，问题的源头还是我们的企业级市场如何化解企业的定制化需求。PaaS的方式在这没特别提及，毕竟这是一个比较熟的概念，而上面我们探讨的其实非常像是一个企业级的APP Store，只不过商店里的应用都是一个一个的企业业务模块。

对于平台方来说，基于不断被满足的企业定制化需求，平台上的业务模块的数量和品类也将不断的丰富，不同的模块之间排列组合，又将搭建出新的产品或是标准化的方案, 最终能够解决企业更多的业务问题。

这是平台自身的发展脉络，而对平台的用户（软件代理商）来说，制作业务模块，搭建产品固然需要成本，但通过业务定制平台来搭建产品的起因基本都是拿到了需要被快速满足的企业客户需求。如果代理商以成本价或者低于成本价去刺激销售，竞争对手会发现这仗是没法打的。

换句话说，只要搭出来的产品能在业务场景中走通，就能形成销售转化，而一旦新产品成型，就有了规模销售的基础。成本和收益的盈亏平衡点很快被打破，如果同一套搭出来的产品形成50次销售，这个代理商想不赚钱都难。

年初的时候，二爷去珠海参加金山的活动，WPS稻壳产品的负责人告诉二爷，依托着WPS的体系，有两万多开发者专做PPT模板，他们以此为生，Top级的开发者早就做到了年入百万。那么在企业级业务需求搭建平台上，会不会出现专门做业务模块的开发者？

二爷觉得这是大概率事件，他们可能是平台的技术人员，出去单干，就做业务包，卖给代理商，他们也可能是业务转型后的代理商团队，将业务重心转移到业务模块开发，或者这样的开发者本身就是某个行业的资深从业人员，找技术团队，最后通过平台搭建针对其行业的业务包。

当平台能够通过应用分发养活起一批制作业务包、赚取分成的开发者，平台上业务包的数量势必成倍增加，于是平台要做的就是提供场地，提供服务，制定规则，收取租金，开始自我循环，无限生长，形成生态。

To B行业与C端消费级市场不同，一套系统级企业级应用的价格十几二十万是寻常价格，如果企业花五六万就能以定制化的方式快速解决一个业务难题，简直不要太划算。对开发者来说，这样的产品一年卖10套，五六十万的收入便已经到账。

更加令人感到兴奋的是业务定制平台，正因为To B的产品都是以万元为单位，至少也是以千元计，如果平台一年产生1万个交易，交易量就是一个亿，如果是10万个交易呢？虽然To B不像是消费级市场，起来的速度相对是较慢，但这种指数级增长的想象空间实在太大了。就像胡守云跟二爷谈到的，致远从协同研究做产品，然后往平台转移，从平台做生态，也许将来面对的有可能是一千个亿的市场，致远能够从中分100个亿就非常棒了。

To B十年，千亿级的市场也许就蕴藏在企业用户的定制化需求之中，但此时此刻，企业用户在面对企业级产品的Sales时，可能还是会说：兄弟，我们怀念定制化。