在《福布斯》发布的“2017中国最杰出商界女性排行榜”中，一个惊艳的名字——华为董事长孙亚芳位列第二。其实更早时候孙亚芳就是国内最著名的女性精英。

2010年，她与美国“第一夫人”米歇尔•奥巴马同列《福布斯》杂志公布的“最有权势女性”年度榜单，是唯一一位入选的中国女性；

2011年，她荣登《财富》中文榜发布的“中国最具影响力的商界女性”榜单之首，是唯一管理世界500强企业的实权人物；

2013年，她再次进入福布斯“最有权势女性”年度榜单，排名第77；

2016年，她是“中国最具影响力的25位商界女性”之一；

众所周知的是，早年在华为公司，是没有董事长这一职位的。而1998年，华为出现一些风波之后，任正非特别提议公司的一位女性功臣——孙亚芳做董事长，发挥其对外协调的能力和优势；任正非本人则担任总裁，专注于内部管理。

据说，华为原本没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题颇受外界质疑。心力交猝的任正非深感公司对外沟通的重要性，因此，处心积虑提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。

关于如何“处心积虑”，前华为副总裁刘平在《华为往事》中描述：

公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。华为股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员。这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。

任总在会上亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历。最后，任总说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长”。

当时公司高层有一些反对意见，所以上午并没有马上表决。休会期间，任总单独找一些高层干部进行谈话，估计是做他们的思想工作。下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任总显得非常轻松愉快。

计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。晚宴上，任总非常开心，平时从不敬酒的他一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。

然而，你可能有所不知，在孙亚芳成为董事长之前，华为的“芳非”时代就已经开始奠定。

孙亚芳有何“不寻常”？

华为人才济济，为何偏偏一位女流之辈成了任正非的得力二把手？

关于孙亚芳为数不多的公开资料显示：孙亚芳和任正非同为贵州人，1955年出生，1982年毕业于电子科技大学。曾在体制内单位做过技术员、教师、工程师等，1989年开始进入华为工作，先后担任市场部工程师、华为大学校长等十来个不同职位。自1999年开始担任华为董事长兼常务副总裁至今。

短短几年便深得老板信任与赏识，超越所有高管成为公司的董事长，孙亚芳究竟有何过人之处，她有什么“非同寻常”的能力，又有什么藉以跳跃的资本？

流传甚广的一个故事是，华为在1992年前后，因货款回收慢，现金流出现问题，进而导致公司连续几个月发不出工资，员工士气低落，纷纷提出辞职。天无绝人之路，在华为收到一笔“救命”货款之际，老板任正非却不知该如何使用这笔钱。而此时，刚进入公司不久的孙亚芳帮助老板作了一个“先给员工发工资再说”的决定，于是，这个看似简单，但目光总在远方的老板却提不出来的建议，让华为当时的问题迎刃而解，员工重新恢复了干劲。

华为顺利地走出困境，显然与这个初来乍到、相对和风细雨的女性——孙亚芳关键时刻的决断力密不可分，这件事一时传为佳话。对于一贯雷厉风行的任正非而言，孙亚芳所谓温婉的决断力和行事风格更易在“狼性”文化无处不在的华为赢得人心。

而事实上，这样的“知遇之恩”早在孙亚芳未进入华为之前，就已经发生过。据说，孙亚芳在体制内工作时，曾经动用个人关系帮助华为贷款，相当于华为的半个“天使投资人”。从情感因素上就促成了孙亚芳顺利加入华为，以及日后进入任正非所构架的华为管理层体系。

任何企业的成功，从来都不是靠一把手的单打独斗。即使老板再厉害！

统观国内外商业界，不少企业家背后都有一位关键人物为前者“保驾护航”，或是“黄金搭档”，或是“左膀右臂”，抑或并驾齐驱。这种“微妙”关系，已经无可争议地成为左右企业发展的推动性力量。老外也“概莫能外”，乐观的巴菲特和严谨的芒格不就是经典的标杆？如果一个组织是一辆汽车的话，这些组合就如同油门和刹车一般，缺一不可。而在“男女组合”当中，不管是男主外女主内，还是女主外男主内的格局，像孙亚芳这样的角色，都是企业中“神话”般的存在，位置举足轻重。

智者千虑，必有一失。再聪明的老板，也难免有拿不准主意的时候。“二号人物”如能在尊重事实的基础上，大胆决策，果断地给“一把手”建议，实乃公司、组织幸事——但这也说明，能当这样的“老二”，早已修炼到家。

尤其是在企业发展的关键时刻，“二号人物”的果敢决断，力挽狂澜，往往能够在一把手心目中快速确立核心地位。孙亚芳的胆识和魄力，便是最好的佐证。而华为今天的成绩，不得不说与这个“女二号”有重要关系。

孙亚芳做对了什么？

人们一提及华为，永远都会毫不迟疑地想到神秘、低调、脾气火爆但被广大企业管理者奉为楷模的精神领袖任正非。不过，在华为保持持续成长的过程中，“躲”在幕后的孙亚芳的贡献远远大于她的名气。而她的名气，也是近几年来在华为对外重大事务上凸显出来的。

一向低调的任正非，擅长决策指挥，不爱抛头露面。华为对外事务就由孙亚芳来搞定，包括华为自身的业务，也包括各种复杂的社会关系。

孙亚芳1992年进入华为后，一路从培训部经理、某办事处主任，到主管市场，再逐步升任为主导市场和人力资源的常务副总裁，乃至当上董事长至今。一路顺风顺水的高升，见证着孙亚芳不俗的实力和管理能力。

先说市场。

《走出华为》一书有这样的描述：“华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。”

可以说，“狼性”文化的驱使，让每个华为员工无不成为不屈不挠的“进攻者”。但也许你想象不到，这样的营销铁军，正是孙亚芳一手锻造出来的。

1996年，孙亚芳建立了华为“狼性”市场营销体系，几乎每一个进入华为的大学毕业生，在经过“狼性”训练之后，都能在市场一线发挥重要力量，这为华为的营销作战模式立下了赫赫战功。你能说华为2016年令人沸腾的5200亿元人民币营收，不是靠其“狼性”模式缔造的吗？

所以，任正非很有底气地说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”

对于当初推举孙亚芳担任董事长，任正非的理由就是：孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。老板的溢美之词，使孙亚芳在“左非右芳”的管理模式中，核心地位得到空前强化。孙亚芳近几年来出现在公众视野的形象是举止优雅，但女性领导力不光有“柔”的一面，她在主导市场方面的强悍可见也不俗。毫无疑问，这是任正非需要的二把手。

再说人力资源。

华为独有的市场营销体系，使其在市场竞争中拥有巨大优势。而背后正是源于一套人力资源体系的建立。这个功劳，同样又是孙亚芳的手笔。同样是在1996年，华为认识到人力资源对于公司的重要性，引入科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，力求让华为在人才队伍的优势上更胜一筹。

最著名的，莫过于发生在1996年的“主动辞职、重新竞聘上岗”的华为内部整训运动，时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告—一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。

这次被称作“再创业”的运动，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

自1997年华为对整个人力资源价值管理做了一个顶层设计，提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，这意味着核心待遇体系要向企业家和知识创新者倾斜。

企业人力资源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。对于这套体系的建立和使用，孙亚芳认知明确、目标清晰。

1999年，市场部的副总裁们一起讨论部门干部问题。大家认为部分中干安于现状、缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足、缺乏忧患意识，于是一致同意在市场部再来一次类似1996年的中干竞聘活动。

得到汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”

华为人力资源体系最成功的三点是，人力资源储备、人员长期激励和强势优秀企业文化的建立和贯彻。前两者可由薪酬体系集中反应。

人才争夺是企业竞争的根本。1999年，华为开出本科薪水4000元人民币和800块饭补，在当时优于绝大多数企业。2001年左右公司开始海量招聘，优秀大学的相关专业甚至可能“一锅端”。

在华为工作标志着高收入。根据华为2015年年报，全年公司花在员工身上的钱达1377亿，17万员工人均年收入超过80万。华为还有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。

目前，在华为，年薪百万的超过1万人，年入500万的超过1000人。这些长期激励为华为留住了大量人才。

一个“懂”字，几多感慨！

在华为，任正非是绝对的精神领袖；而孙亚芳在华为的地位，可谓“一人之下，万人之上”。

一个是雷厉风行，一个是和风细雨，组成了华为“芳非”时代的最佳搭档，他们共同带领华为不断经历着风风雨雨。而在华为内部，盛传孙亚芳就代表着任正非。

据了解，在华为的轮值CEO制度中，有徐直军、郭平、胡厚崑等好几位显赫的干将，除此之外，还有几位常务副总裁，但是这些人，几乎都需要直接或间接向孙亚芳汇报工作。公司的一些重要文件以及一些人员的任命，孙亚芳看过、同意的基本视为通过。

然而，权力只代表她作为董事长的一面。另一面是作为女性董事长，她不是绝对的铁血人物。孙亚芳对于任正非而言，前者聪慧、果断、干练的领导特质以及对任正非思想的快速领悟，是最令任正非赞赏的。

公开资料显示：早在1998年，孙亚芳给任正非所递的一个报告中，提出三个观点：一是知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二是让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三是一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

孙亚芳的这些观点，得到了任正非的认同，后来被引用于《华为的红旗到底能打多久》一文中。现在来看，10年前的这些提法已经足够英明，在其他高管不能及时看清未来前景的时候，孙亚芳却能够洞察时代的变化而作出前瞻性判断。这一点，在任正非总是苦恼于高管们不能领会他的意图时，还是孙亚芳最“懂”自己（任正非）。

一个强势的老板未必能够让所有人认同，但有一个关键人物理解他，也许就不那么“高处不胜寒”了。

而这种前瞻的洞察力和聪慧的理解力，在孙亚芳身上有多处体现。10多年前，她对华为未来面临的竞争就保持清醒、开放的认识：对于通信运营商，她认为只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存；对于同行，她的观点是“竞争对手也可以成为合作伙伴”，基于这种理念，华为要不断与业界同行合作。

尽管与华为其他高管相比，孙亚芳并没有真正具体地主管过某一块核心业务，但她所具有的开放视角和未来格局感不得不令众多男性高管折服。

除此之外，坊间流传的一个故事，是在李一男“背叛”任正非之后，面对任正非的失望与愤怒，孙亚芳给出了“不要挽狂澜于既倒的‘英雄’”的独到见解，其中对治理公司的认识一针见血。这被解读为最“合”任正非心意。

其实，对于企业的二把手，“一人之下，众人之上”的特殊地位，就赋予了其独有的处世哲学：不仅充当老板的“外脑”，而且还要成为“懂”老板的人。

这方面做得厉害的，还有海尔的杨绵绵。前几年，有媒体采访时任海尔集团副总裁、执行总裁的杨绵绵：如果老板的决策错了，怎么办？她的回答温婉而巧妙：那我们就把它做对了！

其实在海尔，身为张瑞敏背后的“女人”，杨绵绵同样也是能力与智慧并存。她的“三商”理论，即一个成功的领导者具备：一、智商——能准确地理解事情；二、情商——心理素质要好，有积极向上的心态；三、韧商——有百折不挠的精神，摔倒了再爬起来，可以说是一种管理艺术。

有这样的“二号人物”打头阵，老板还担心什么？只有妥妥的！