五大行及光大、招商银行理财子公司设立申请均获批
据不完全统计，截至目前已有31家商业银行宣布设立理财子公司，其中六家大型商业银行中的五家及光大银行、招商银行的申请已获批准。
理财子公司筹建工作重点及规划
(一) 筹备时间有限，应识别并开展保证开业的优先级工作
由于理财子公司筹备时间非常有限，及时的业务剥离和筹建开业为第一优先目标。远期规划及能力体系建设，是逐步渐进的过程。为在短时间内高质量完成理财子公司的筹备工作，商业银行应在与监管保持密切沟通的基础上识别出与开业相关的任务，并对其进行分类。
其中较为关键的工作包括：战略定位、资产及产品转换方案设计（包括税务方案设计）、人力资源体系方案搭建、风控方案设计、系统改造及规划等。开业筹备工作需要把资源更多投入到高优先级工作上，尽快达到监管要求。
由于涉及的工作模块较多，专业领域跨度大，开业筹备小组在工作和资源协调上存在较大的挑战，尤其是筹备组成员一般还要兼顾日常业务，要及时完成业务剥离及公司开业一般都会有较大资源缺口。
(二) 设计合理的过渡期业务转换方案，最大程度承接母行优势
理财子公司成立时，如能尽可能多的承接总行合规的理财产品，可以较快的做大规模做强品牌，也较符合监管导向。承接老产品的主要挑战在于要将其转换为符合新规的产品，核心在于之前产品有较多的期限不匹配，基本不可能全部剥离，需要设计较为优化的方案，通过底层资产转换、新产品承接、回表等多种手段综合解决。
若干大型商业银行倾向于母行资管部和理财子公司并行的方案，有利于产品转移的平稳进行。但对中小银行而言，由于理财产品规模相对较小，是否能采用类似方案在监管和运营成本两方面均需进一步考虑。
普华永道建议通过对存量理财资产进行全面分类梳理，在梳理过程中重点关注底层资产的质量和资产到期日。针对不同期限、不同质量的资产分别制定解决方案。主要需要考虑如下几点：
如果发行新产品承接未到期资产，为达到期限匹配要求，新产品周期可能较长，销售难度大，需要调动协调总行客户及渠道资源。
发行新产品承接未到期资产还存在需要进行合理估值的问题，估值过高会降低产品收益率及客户吸引力。
对于期限较长超过过渡期的资产，如果只能回表处理，会造成较大的资本消耗，需要尽早进行评估和计划。
(三) 对理财子公司进行精准战略定位及规划，打造其核心竞争力
从海外资管行业近两年趋势来看，管理规模持续上升的同时，资管机构的管理费率和收入增长在持续降低，国内资管行业实际上将面临同样的挑战。商业银行理财子公司在成立初期即面临战略转型的巨大压力，传统上商业银行的理财业务，主要依赖的是银行的客户-产品-渠道优势，中短期内确实应该继续发挥此方面的特长。但从战略愿景和定位上，还是尽可能在成立初期就能厘清资管业务在业务模式以及能力体系上与商业银行产品为中心的传统业务的不同，定义好发展路径，才能解决理财业务转型中长期的各方面问题和挑战。
业务模式
理财子公司可以发行公募和私募理财产品，具有可以投资非标、直接投资股票等优势，未来同信托、资管竞争大于合作，同公募基金从合作转为竞合，同私募基金合作或进一步加强。
理财子公司可配置的资产大类包括股票、非标债权、未上市股权、债券、同业、黄金及衍生品等，可投资的资产范围广泛。由于银行理财传统的投资者风险偏好相对较低，子公司可通过构建跨资产类别的产品，并使用定量化方法进行组合优化，以分散风险，降低净值的波动性，提高产品的吸引力。
从业务种类来看，跟其他资管公司相比，理财子公司的经营版图可以更加广阔，可涵盖零售（公募类）理财业务、机构类资管业务、高净值客户财富管理业务、财务顾问业务、运营外包服务*及投资研究业务六大种类。未来理财子公司可在六大业务种类中进行关键业务的筛选，根据战略定位及发展阶段的演进选择不同的业务作为关键发展业务。零售端，可定位为满足普通消费者、大众富裕阶层的多层次投资理财需求，也可考虑延伸至高净值客户，形成“普惠+精品”的C端财富管理模式。机构端，可定位为发展强大的机构客户服务及协同能力，为机构投资者、母行信贷业务客户提供多样化投资策略及资产配置服务。
核心能力
支持不同的业务模式，在核心能力体系建设的侧重点上回有所不同，普华永道建议需要关注以下四个方面能力建设，以能力驱动转型：
#p#分页标题#e#独立运营能力。产品运营、客户渠道运营传统上商业银行均具有较完备的体系。但一方面理财子公司可投资范围和金融工具远远超出商业银行金融市场业务，理财子公司未来需要健全投资运营体系，另一方面运营效率和成本对资管机构而言至关重要，还是需要逐步建设独立于总行的较为完整的运营体系。
投资能力。传统上商业银行理财的投资偏重于大类资产配置模式，相对而言成本较低。未来竞争加剧情况下，提升投资收益率，需要发展多元化的投资能力。包括成本收益较为均衡的Smart Beta策略，以及交易型投资策略。
客户及渠道能力。总行的客户及渠道资源是理财子公司重要的业务基础，传统上商业银行的私人银行服务超高净值客户，理财子公司的客户定位应该是大众零售客户及高净值客户。 当前理财子公司的客户分层能力不足，针对性的产品设计、财富管理服务、线上线下渠道、以及精准营销活动设计均较为缺失。客户渠道相关能力应该尽早开始建设。
风控能力。商业银行对表内业务基本均建设了完善的风控体系，表外理财业务也有所延伸。但由于表内业务的风控具有较强的资本计量导向，对理财业务而言并不适合。海外领先资管机构在风险管理上有两个较大的趋势，一是在组合管理基础上，实现了风险-业绩-交易及配置的前中后整合，大幅提高了准确性和一致性。二是风险量化已经逐步过渡到宏观-策略-风格因子方法体系，能更好的和投资决策相结合。
(四) 打造理财子公司专属的净值化管理及IT体系
理财子公司应对产品实现净值化管理，估值有挑战的资产大类包括：流通受限的股票、违约债券、ABS、未上市股权、非标债权。估值难点包括：同一管理人的不同产品是否需统一估值；赎回量大时公允价值与可变现价值存在显著差异等。理财子公司应建立净值化管理制度，设计针对资产大类的估值方法，搭建独立的估值模型和估值体系。如底层资产以摊余成本计量，则需要与新旧金融工具准则结合，考虑金融资产减值的影响，并建立摊余成本和公允价值的偏离监控。
在IT系统规划及建设中，理财子公司应在母行现有的理财业务系统的基础上，考虑资管类IT系统专有的功能属性，如建立投资、研究、交易、估值等功能，为业务开展提供支持。此外，在系统规划及建设过程中还应充分考虑监管对母行和子公司系统风险隔离的要求，以满足合规和风险管理。
(五) 根据战略规划建立组织架构及薪酬绩效管理体系，设定人员转移方案，并吸引市场化人才
理财子公司筹建期还将面临很大的人才获取挑战， 变成独立法人利润实体后，近期内在投研、风控、财务、金融科技、人力资源等各领域的缺口非常明显。如何设计有效的人员转移或或派遣机制以支持理财子公司工作开展， 以及如何建立在市场上有竞争力的薪酬激励机制以吸引行业领军或专业人才是筹建期需要考虑的重要人才议题。
组织架构和激励考核机制具有中长期发力见效的特点，也不适宜频繁调整，因此在考虑理财子公司筹建期组织和激励问题时，还需要充分考虑战略和业务发展方向，充分考虑中长期和过渡期组织模式设计，以及人才的获取与梯队培养，建立差异化的雇主品牌。
对于已制定母行资管部和理财子公司并行的方案的银行，需要充分考虑未来资管部与理财子公司在组织管控、业务协同等方面的角色定位与核心竞争力构建。理财子公司的建立，一方面起到与母行风险隔离的作用，另一方面也促使母行需要通盘考虑大资管的布局和能力建设。理财子公司在组织模式和部门设置上要充分考虑中长期核心能力构建以及与母行资管部保持战略一致性。
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