一位大佬说过“只要你还在创业，只要你还在这个大的行业里面，我相信绕来绕去都会遇到红杉，因为红杉总在那里，而且总是冲在最前面。”他就是红杉资本全球执行合伙人沈南鹏，一个中国资本界传奇性的符号。

熟悉投资圈的人都知道，沈南鹏的人生履历堪称完美。如果要用一句话形容他目前为止的人生，最贴切的话就是：从胜利走向更大的胜利。

在纽约刷盘子抵房租

1967年，沈南鹏出生于浙江海宁，7岁跟随父母去到上海，高中进入上海二中，并在1982年第一届全国中学生计算机竞赛上获得冠军；大学就读于上海交通大学数学系，之后留美，先后在哥伦比亚大学、耶鲁大学深造，获耶鲁大学管理学院硕士学位先后在哥伦比亚大学、耶鲁大学深造。

1989年，沈南鹏兜里揣着300美元只身前往纽约，那一年他23岁。等沈南鹏下了飞机，兴冲冲跑到哈德逊河旁边的哥大校园，却被告知“9月初开学之前，2万美元的全额奖学金一个字儿也拿不到”。

最后，沈南鹏只好挤在纽约皇后区的一个高中同学那里，那同学还不错，给沈南鹏介绍去中餐馆刷了一个月盘子，好用赚到的钱抵房租。

照理讲，哥大排名在美国居于前20位，数学专业世界排名居前10位，即便美国本土高中生也要费九牛二虎之力才能申请上，但是，沈南鹏在哥大呆了一年，就再也呆不下去了。估计是被当年胡适在那里读了10年才拿到博士学位给吓住了，反正没多久他就去了康涅狄格州的纽黑文市，改在耶鲁读MBA。

一年后，沈南鹏拿到耶鲁的MBA文凭，又回到纽约，并准备了一封50页的简历，开始自信满满在华尔街找工作。

成为投资经理

到第一家公司，人家问“炒过股票吗？”“没有”。到第二家公司，人家问他“有没有开过公司？”“没有”。到第三家公司“请简要分析一下今天《华尔街日报》的头版头条”“没有听说过这家报纸。”结果一圈下来，面试十几个公司没有一家进入第二轮。

不过天才就是天才，在十几次面试的过程中，沈南鹏就摸到了门道。此后不到两个星期，他就把江恩理论、5个波浪循环、MBS、CDO、中国国债、布伦特原油报价等问题搞透了。

最后一家是花旗银行投资银行部。那天早上，一共有三个人参加面试。一个是美国人，一个是日本人，另外一个就是沈南鹏。

面试官中的一位是斯坦福的数学系博士，他给三位面试人出了两道题，一道是类似鸡兔同笼的智力题，一道是脑筋急转弯，那博士心想“一个仅仅在哥大数学系读了一年就退学的人，数学能好到哪里去？”

他哪里知道沈南鹏在初中、高中六年，天天玩的就是智力题。全国中学生计算机比赛一等奖能是白给的吗？就在另外两个人绞尽脑汁在纸上比划的时候，沈南鹏不到5分钟已经给出了答案。

沈南鹏就这样奇迹般进了花旗银行，职位是投资经理，主要的交易对象是拉美证券及衍生产品。

花旗银行的大门并不代表高枕无忧，而是更大压力和极高强度的工作。在投行这个“以业绩论英雄”的白热化竞争环境里，每天加班到凌晨两三点是很正常也是心甘情愿的事，因为“你是在证明自己的价值”。沈南鹏花了比别人更多的心血去挑战自己认知的极限。

那段时间，他经常白天盯美国盘，晚上盯国际盘，经常加班到凌晨两三点“只看到我现在打在显示屏上的文字，你看不到我当初滴在键盘上的泪水。”

想想看，中国胃天天吃洋快餐，用英语跟人扯资本资产定价模型，能是沈南鹏的强项吗？分明是天天拿弱项跟人家强项比啊！只有年底拿到厚厚的4万美元薪水，沈南鹏才想“算了，不挨打就忍了吧！”

换做旁人，这已是人生的辉煌顶点了。但外表温文儒雅的沈南鹏，骨子里却不安分。

1999年，在华尔街打拼了8年的沈南鹏给自己的人生复了次盘，此时他已是德意志银行最年轻的董事，参与了将近10家中国企业的海外上市。他目睹了他人的成功，也期盼能创造自己的未来。

四年带领三家企业成功上市

沈南鹏并非心血来潮，而是敏锐感受到了时代的脉搏。此时，美国的互联网产业风起云涌，每隔数月就涌现出一批互联网公司，连高速公路的广告牌都被它们纷纷占据。沈南鹏觉得，这样的变化在中国也必然会发生。

1999年，沈南鹏返回上海，跟梁建章、季崎两个朋友吃了顿午饭。梁建章与沈南鹏颇为相似，是位计算机天才，当时在大名鼎鼎的甲骨文（Oracle）工作。那时新浪、网易、搜狐等门户网站已抢占先机，三个想创业的年轻人琢磨着从哪个产业切入互联网才有机会，梁建章觉得旅游业比较有戏。一拍即合下，携程网就这样诞生了。

身为“海龟精英”，沈南鹏却总以“土鳖”方式思维：创业就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。沈南鹏举了一个简单的例子：一是先从酒店订房开始，这是携程网的“初级版本”。相对订票，订房是更为简单直接的切入点。只要顾客在网上拿到订房号，自己带着行李入住即可。所以第一年携程网集中全力打通酒店订房环节。这种“帮人订房”的“简单工作”，或许是很多海归所不屑的。但是“不要忘了，你是在中国，要服务的是中国大众。”

2003年12月9日，沈南鹏率领携程旅行网在纳斯达克上市。

然而，沈南鹏的创业步伐并未止步。创业期间他发现，中国的经济型商务酒店是个空白。携程的顾客在订旅馆时，找不到既干净又便宜的商务酒店，而美国这类酒店则占到88%。找到了痛点，他们又创办了如家快捷连锁酒店，酒店中取消了豪华大厅、浴缸等不经济的设施，但确保廉价、舒适、卫生。

到目前为止，如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2014年12月，集团在中国330个城市共有3000家酒店投入运营，形成了遥遥领先业内的国内规模最大的连锁酒店网络体系。

2006年10月26日如家酒店在美国上市，沈南鹏身价一下子暴涨到20多亿“当携程市值最后变成40多亿美金时，很大程度上我认为，在大潮当中，我们是被推着往前走。”

2005年初，沈南鹏以个人身份成为易居中国的初始天使投资人和董事。2006年3月，在沈南鹏的帮助下，易居中国又引入了瑞士信贷集团下的DLJ房地产基金、崇德基金、SIG和FARALLONCAPITAL四大基金。这为易居中国今天的成功奠定了稳固的基石。2007年易居上市。

四年内带领三家企业成功赴美上市，沈南鹏在中国经济飞速发展的大运动场上完美上演“帽子戏法”。

红杉中国

创业成功的沈南鹏感到自己找到了能将人生价值最大化的新方向——职业投资人。2005年8月，沈南鹏与海归派的创投人张帆一起，成立了红杉资本中国基金，开始了他的风投生涯。

“由于我有过携程网的运营经验和以前投行的经验，张帆有出色的投资业绩，大家在一起谈得很投机，理念上很契合。”

但是，2005年之前，IDG在中国耕耘了10年，正如日中天，基本上IT最好的项目全被它一家给包了，沈南鹏只有捡漏的份。因为找不到太好的项目，沈南鹏非常谨慎，从2005年至2006年，红杉才投了七、八个项目，总共不到5000万美元，而且全是跟投，没有一单超过1000万美元。

怎么办？沈南鹏能想到的就是加紧学习，做一个学习曲线的累积。

首先是向师傅学，向红杉资本前辈学。要说沈南鹏聪明，很快他就悟到红杉最精华的投资理念，一是“投资于赛道，而非赛手”，二是“要投出别人投不出的项目”。

其次是向朋友学。2006年以后，戴着金边眼镜的沈南鹏从幕后走向台前，成为很多投资论坛的嘉宾。有一次，他去北京人民大会堂参加一个论坛，结果出来等车的时候碰到了周鸿祎，由此两人结下了友谊。

据说当年，沈南鹏错失王兴的“校内网”也是因为周鸿祎泼了一盆冷水，结果改投“占座网”导致惨败。好在后来周鸿祎出来做聚合BBS搜索，沈南鹏毫不犹豫向奇虎360投了600万美元。

经过2年多的内外兼修，沈南鹏养成了“快、稳、准”的投资风格。

周教主评价“沈南鹏是一个饥饿的人，看到项目就像闻到了血腥味的狼一样，或者像鲨鱼闻到血腥味一样，去拼抢，去追踪。”

红杉中国的狼性，圈内早有传言。但在投资这个残酷的行业里，沈南鹏每天都要面对各种残酷的问题。成功固然让人欣喜，但竞争与失败却无法避免。如何让投资者和创业者获得真正的成功，沈南鹏认为，两成靠运气，剩下的全靠努力。

有人说，做投资这行最重要的是眼光。但在沈南鹏看来，好的眼光固然重要，但为创业者服务更加重要。10多年间，有人反复邀请沈南鹏做矿产、房地产等暴利行业的投资，保守而谨慎的沈南鹏在考察多个项目后，依然如履薄冰，极少涉足。

2007年以后，红杉中国投资领域包括互联网、消费品及服务、连锁、商业地产、媒体、科技应用、生物医药等，投资清单上开始有阿里巴巴、聚美优品、唯品会，大众点评、美团，诺亚财富、高德软件，开始有大疆创新、酒仙网、美丽说、蚂蚁短租、牛车网、乐蜂网等等。

有人说，沈南鹏把中国互联网的大半个场子全买下来了。数据显示，2016年红杉中国的基金总额仅500亿人民币，已在中国投资超过300家企业，投资组合中已上市公司的总市值就达2.6万亿。

“沈南鹏和他的红杉中国自2005年9月成立以来的十多年间，投下了一长串风云公司。你生活在中国，可能不一定见过沈南鹏，但一定见过他投资过的项目。”

沈南鹏的“四不投”

沈南鹏投资如此精准不禁让人佩服，那么他到底偏爱什么项目呢？不会投资哪类人呢？

1、不会定战略的CEO不投

互联网行业在今天和在1999年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。

作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

2、不懂产品的CEO不投

做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

CEO肯定也是产品经理。团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

3、不会带团队的CEO不投

空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。

如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。

4、不会算好账的CEO不投

在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。

这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO接替退下来CEO位置的不在少数。CFO要帮助CEO把公司的业务健康状况看清楚，帮助CEO把公司未来的发展战略算清楚。

当然CEO也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。

第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说， 互联网OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。

其实CEO不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。