经典抗战题材连续剧《亮剑》有这样一个场景：李云龙部队与全部美式装备的楚云飞部队在徐蚌会战中对战。李云龙在战前来到一线战壕视察，一新兵感慨师长和气时，老班长对新兵说，“每次恶战前，师长（李云龙）都要到一线战壕视察一下，让你我都知道，他就在咱们身边。”

在战场上，优秀的指挥官战前到一线部队视察，不但有助于摸清一线战场的实际情况，很大程度上还可以提振士兵的士气，也能很好地提高指挥官在士兵当中的威信。

在当今的商界，优秀的企业家也同样善于深入一线，或当快递员，或当销售员，或与一线员工同吃同住同奋斗，不但可以加强一线员工的向心力，更有利于为企业的管理运营服务。

相反，华夏基石董事长董事长彭剑锋认为，官僚主义与形式主义的工作作风，不务实，不深入一线，不接地气，不贴近员工与客户，不关心、不培养人才，不带队伍……这是企业家精神缺失的主要表现之一。

素有“中国巴菲特”之称的郭广昌每年有将近1个月的时间在飞机上度过，在他看来，好的投资，都是靠脚跑出来的。他一向主张让复星的投资人，要深入投资现场。“你眼睛所看到的一切其实都是在告诉你这个社会是什么样的。这种感觉可能是你读1万遍报纸都得不到的，所以一定要去到那里。去呼吸那里的空气，去感受他们的生活，去跟他们交谈，这是非常非常重要的。”

1、优秀企业家如何深入一线？

雷军：当实习店员的真实意图

11月5日，位于深圳的小米之家旗舰店正式营业，现场细心的人们发现，雷军携多位高管当起了实习店员。今年以来，各大互联网科技公司越来越重视线下零售店的布局。从今年雷军的多次分享能够看出，他对于新零售的思考已经上升到了企业的战略层面。这次深圳的小米之家旗舰店正式营业，他携一众高管前往就足以证明其重视程度。

随着消费升级时代的到来，线下零售店场景内的用户体验成为门店吸引客流的重要支点。从消费者进店、选择商品，到最终购买的整个消费流程中，任何一个细节都有可能影响人们的消费体验。所以，此次雷军与高管一起在店内当实习店员，意图非常明显，通过高层对线下服务流程的体验，凸显高层对新零售线下旗舰店消费服务的重视，对其他门店起到示范效应，为日后不断完善优质服务体系投石问路。

“去年2月开始，我们决定进行战略突破，把小米之家的职能从服务中心转变为零售店。之前我们花了大量的时间研究零售业的门道，咨询了一些业内人士，他们都表示线下零售业真的很难做，我们就是付出高昂的学费，也不一定能做成。我和公司高管们讨论后觉得线上线下相融合追求最高效率的新零售业态一定是未来的趋势。”雷军在当天的公众号撰文，讲述了小米之家转型的历程。

除了在自家店里实习当店员，体验一线销售人员的日常工作，雷军还会时不时地跑到友商的线下门店转悠。今年8月，有媒体报道雷军下到乡镇，出现在OPPO专卖店的柜台转悠，并无人认出。而雷军到河南调研市场的过程中，除了洛阳、南阳、许昌、郑州四个市以外，还出乎意料地去了伊川、汝阳、镇平、唐河、方城五个县，还有十多个乡镇。

刘强东：史上最贵快递员

身为亿万富豪，刘强东每年都会拿出一天在一线亲自送快递，被媒体成为“史上最贵快递员”。在刘强东眼里，这样的行为能“知道用户怎么看待我们快递员。”如果用户面对快递员面无表情，不说一句话，说明配送服务体验在下降。

有人嘲讽刘强东这是作秀，但是通过这样的方式，不仅能体验一线员工的艰辛与不易，发现员工管理中的问题，更能在与用户的交谈中，了解市场的真实需求。如果这样所谓的“作秀”能达到接触一线员工与用户的目的，那么毫不夸张地说，这比很多“办公室型”企业家要强很多。

2017年2月京东年会上，刘强东表示，看到快递员兄弟们顶着雾霾天送货、凌晨1点还在大楼加班做采购单等“很初级”的工作时，自己感到不安、自责、心疼，这也促使他下定决心发展技术。不过，在机器人替代员工后，刘强东当场承诺，京东不会有兄弟因此失业，他们会转换到宽敞明亮的办公室等更体面的岗位，过上更有尊严的日子，做对身体没有任何伤害的工作。

刘强东认为，善待自己的员工是成为一个伟大企业的必有特质。今年2月，京东披露了2016年度员工福利保障数据，尤其是五险一金，包括基层快递员在内，一共超过了27亿元人民币。刘强东算过一笔账，如果京东将快递员用工外包，公司一年就可以节省17亿，这样直接转化为财报净利润，但是刘强东坚决反对这样干，在他看来，如果一个公司靠克扣员工五险一金、靠牺牲兄弟们60岁之后的保命钱来换取利润，那“这是一笔耻辱的钱”。

陆正耀：将高管“下放”当司机

早前，神州优车董事长兼CEO陆正耀曾下发内部邮件，要求神州专车总部所有总监及总监以上高管，各大区经理、分公司经理，以及运营主管等，每人每月需安排1天做专车司机为乘客服务，之后提交体验感受和改进建议。

作为网约车以服务体验著称的神州专车，对司机严格的服务管理一直是神州专车的核心竞争力之一。陆正耀此举，不但可以让管理层真正从提升用户体验的角度，为市场运营提供切实依据，更能让高层在司机管理的过程中，可以制定有针对性的管理制度，从而不断强化服务优势。

在竞争激烈的网约专车领域，相比较汽车数量、司机人数、价格等可量化因素，安全与舒适成为乘客对选择专车的重要标准。而陆正耀对服务的严苛要求，无疑解决了消费端的最大痛点。将高管“下放”当司机的举措，更好将服务理念从上至下得到贯彻落实，对于提升专车服务质量，加强司机管理也起到了积极的促进作用。

褚时健：吃住和工人一起

作为企业家中的楷模，褚时健的再创业经历被商界津津乐道。一向以“品质要过硬”为要求的褚时健，从一开始不熟悉种橙，到现如今的“橙王”，他可谓是一直在与土地和农民直接打交道。

“褚橙”做起来的关键原因，有褚时健本人的人脉、资源、名气等因素的加成，但“褚橙”能发展到今天这个地步，最本质的原因还是褚时健把他的企业家管理能力运用到种植中。

2002年开始种植褚橙，褚时健那时已75岁。这些年，他每个月下地8-10天，对果园管理盯得非常细致。褚时健到果园时，和工人一起吃饭，一起聊天，深知工人的想法和情况。他对质量把关极严，品种不好的、个子太小的、质量不好的橙子，他都让农民摘掉，这是怕别人说：这是褚时健种的橙子，如果差了，丢脸，也坏名声。据褚时健说，以前他在红塔时，不在集团办工，他一般在田地间考察，烟叶的质量就是这样出来。

2015年，网上销售的褚橙遭遇品质吐槽，消费者们都抱怨橙子个头小，口感不如往年。果农们都说是几场密集的大雨导致的。但褚时健认为果农和技术员们是给自己找台阶下，“我们天天和土地打交道，自然知道大年小年，但消费者哪里知道？人家真金白银掏了，你交给他的产品就要物有所值。”

2015年雨水多自然是一个重要原因，另外果树这几年越来越成熟，树冠在增大，密集程度在增加，也影响了果树的受光和通风状况。

后来，褚时健做了一个决定：砍树、剪枝。他给了一个具体数据：果树间距必须达到3米，不到3米的，一律砍掉。相当于要砍掉3.7万株树，约2000吨的果子产量，两三千万的收入。

2016年开春以后，褚时健坚持一周去一次果园，挂果以后，每次来都随身带把卡尺，随时量量果子的直径，看看同一片果林的果子大小和去年同期比有没有变化。

“我这个人，别人占我便宜可以，但我不占别人便宜。做企业最重要的是就是做人。无论对于我自己还是我的后代，我只有一个要求：别让别人吃亏。”褚时健如是说。

2、一把手亲临前线指挥的三个理由

军事上，因为存在生命危险，所以并不是很赞成最高指挥官率领敢死队冲锋，甚至不赞成最高指挥官亲临前线指挥部指挥，理由是一旦最高指挥官阵亡对整体会是巨大的损失。这是对的，现代战争中的“斩首行动”即是源于此。

但是企业经营情况不同，最高指挥官亲临前线指挥并无生命危险。更何况，自古以来，所有优秀的军事统帅固然很少亲临前线率队冲锋，但无一例外都坚持在开战前亲临战场侦察，以获得第一手的资料做决策。上个世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战之前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。

一把手（这里不是指整个组织的最高负责人，例如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理等）必须亲临前线指挥的理由有三个：

1.有的高度，只有一把手能够站到。

很多问题是由高度决定的，站不到那个高度就看不到问题，更解决不了问题。要找到走出大山的路，只有站在山顶才能找得到。一个人若站在山脚下或者半山腰，做再大努力，可能还是无法找到出山的道路。企业中，有的高度是职务行为，只有担任那个职务才会具有那个高度。

2.有些事情，只有一把手才知道。

企业未来的方向、规划，永远只可能有一小部分被明确地写出来，绝大部分都是极少数人甚至只有一把手才知道的。组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚；越高级别越有可能关注到新的商机；只有一把手才能对新事情、对越是看似与现有业务关系不大的事情，清楚判断其价值，如果在较低层级做决策，这些事情一定第一时间就被毙掉了，而这些对于组织的未来可能恰恰是最重要的。

3.有些资源，只有一把手能够调动。

做任何事情都需要资源、资金、技术、人才，没有这些资源，事情可能就做不成，拥有资源，事情可能就能够做成，所以决策时对资源的掌握程度是关键性因素。越是重要的事情越需要资源，若决策者是不掌握组织全部资源的人，很可能就会以资源不足为由放弃了。

企业经营，核心就是做对的事情以及把事情做对，无论是决策层面还是执行层面，都需要站在相应的高度、拥有相应的责任和权力、掌握相应的资源才可以做到，不拥有这些，再多的努力可能也无济于事。

3、企业家深入市场一线的三个误区

不管是什么性质的企业家，哪个量级的企业家，作为企业家始终要保持对市场敏锐的感知力。因为企业家的很多重大决策来自于他对市场的感知，也就是说要保持企业家思维的鲜活性。如果一个企业家思维僵化，不能从变化的市场中发现企业隐含的重大问题，那么他的企业也不可能保持持久的活力。因此从这个意义上来讲，企业家要深入市场一线。

但是这里面存在几个误区：

第一，运筹帷幄、决胜千里和企业家深入一线并不矛盾。当企业做大了的时候，企业家要想事无巨细什么都管是绝对不可能的。这个时候，企业家必须与时俱进地从救火员和业务高手的身份转型成领导者和战略家。从现实来讲，中国企业家确实需要培养领导力。我们现在很多企业家还不懂得如何做一个领导者，一天到晚都在抓具体的事。但是当你成为领导者的时候，并不能说你就可以跟一线脱节了，你还必须经常地接触一线的客户和员工。

第二，有些企业家把工作的方法和目标的主次关系混淆了。要知道企业家深入一线是为了从细节发现问题，并不是为了解决细节问题而深入一线。一个企业家跑一线去管具体的事，还是寻找对市场的感知，这是两个不同的概念，也是一个企业家是否成熟的标志之一。有些企业家直接去指挥现场作战，实际上是替代管理，不愿意放权，这是不对的。中国有很多这样的企业家，他们的行为方式是需要改变的。企业家必须具备一个素质，就是要善于授权，善于调动下属的积极性。

第三，企业的理性管理和走动管理的关系问题。企业管理从根本上讲必须是基于事实的制度管理。“飞检”的目的是从细节看全局，是以小见大，而不是以小见小，而且“飞检”并不能替代常规管理，它只是一种形式，并不能代替管理本身。正常的管理必须依据数据和事实，否则，要总部和职业经理人干什么？

4、保持对市场一线的感觉有三条途径

企业家的时间是企业最重要的资源。因为企业家作为企业内部最有价值的人力资本，他的时间必须进行有效合理的管理。企业家时间的有效利用是企业人力资本管理的一个很重要的方面，特别是在企业大了以后更是如此。有的企业家一年两百多天都在市场上，那完全就是走动管理，这种管理方式是值得商榷的。

事实上，企业家要保持对市场一线的感觉不需要太多时间。也不是以时间的多少来衡量的，要保持对市场的鲜活的感觉有很多途径。

第一，企业经营要建立信息化管理系统，通过信息反馈系统的有效反馈，迅速准确的提供信息，便于企业家决策。这并不需要多少时间，甚至不需要到市场一线都能做到的。

第二，建立目标责任体系、经营指标考核体系和经营检讨制度。通过任务下达、目标考核和经营检讨，了解具体部门、分公司完不成任务的原因，借此了解市场。这也不需要企业家亲自到一线。

第三，建立企业内部的沟通交流系统。这种沟通交流包括老板和重要客户以及一线员工定期的交流。为了解决这个问题，企业内部必须建立正常的沟通交流渠道，也可以叫做绿色通道。比如，合理化建议的制度。在这种情况下，企业家即使到一线流动办公，也应该是有序的、有重点的。

以上几个方面，在中国企业里都是非常薄弱的，或者只有制度条文没有付诸实施，或者执行的力度不够。如果要树立理性权威，企业家自己必须从思想上认识到制度的重要性，并从行动上做好表率。