在过往十年，大部分技术领导者都更关注公司内部的事物，比如内部团队、产品、营销、服务、销售等。我觉得这种思维至少在过去五年没问题，因为技术不完善，我们需要运用技术提高效率，同时完成各种任务。

1思维的转变

但是现在思维正在经历一个巨大的转变，实际上，这种思维转变并非针对 CTO 或 CIO，实际也影响我们未来 CMO、核心的销售负责人、产品负责人，就是今天无论你是做技术做业务做分析做营销、甚至做内部财务管理，必须要变成一种以客户为中心的思维。而这种思维是未来市场里面，最稀缺的领导者身上所应该具备的素质，就是应该对用户生命周期有一个系统的了解。

技术团队虽然是服务我们内部团队，但是这个团队的直接负责对象必须是我们的客户，因此要了解我们的用户是从哪儿来，如何帮助用户如何获取更多产品价值，用户能否继续在产品里面使用或沉淀，一定要用户思维导向。

2技术领导力的进化

领导力是不断进化和迭代的。在过去几十年，就是底层的东西在早期是非常大的技术挑战，技术领域的专家需要自己去攻克这种技术，就会有更多更多的企业在内部开始也要做这种技术，这种技术很快就会被潜在的商品化、工具化或者产品化，这个商品化的过程就要求我们的技术领导者需要去做更上层的技术。

举个例子，IDC 数据中心之上出现了云，云之上又出现了云平台，之后就出现各种应用，这就像一个金字塔，底层地基不断往上铺设，底下就会被各种厂商进行商品化、产品化。当这些云端各种的APP发展速度很快的时候，一个好的技术领导者必须能够转化自己的思维，看到未来如何产生更大的效率，这就是如何从一个开发者的角色变成一个管理者的角色。

今天对于一位 CTO、CIO，如何迅速整合资源，打造一个类产品工具，迅速服务企业内部，甚至我们的客户，把自己重点的兵力和资源放在这些开发上面变得非常重要。

3更高的视野

下面一点就是要求更高的视野，实际上在今天真正能够把所有部门串联起来的我个人认为是技术，而且这个技术能深入到每一个业务步骤里面去，甚至可以深入到每一个细节里面去，我个人认为一个好的 CTO 必须具备能够串联各种部门的能力，这也是非常非常稀缺的能力。因为我们不但掌握了内容，也掌握了内部的交易系统，也掌握了内部的营销产品各种系统，其实我们是最好的一个组织，能够把整个的很分散的组织变成有凝聚力的团体，满足我们客户的需求。

4角色的升级

我们的技术合伙人或IT合伙人，不应该是一个纯专注执行和交付的部门，否则经常陷入把活都干了，却还是经常受到指责，让人觉得委屈。他们应该具备商业思维，只有他具备商业思维才能知道哪些资源用的是对的，那些资源用的是错的，了解了我们用户才能知道对外产品和对内服务如何有效率的提升。

我们真正对技术领导者的需求，我个人认为，最核心的一点是增长，真正技术领导者必须要能支持公司的业务增长。

为什么说这句话，其实以前业务增长就是销售团队的工作，是产品团队的工作，是 CEO 的工作，但其实我觉得思维要做一个很大的变化，企业使命里面第一点，要创造价值，企业想生存下来必须要有持续增长，否则这家企业就在衰减。

现在中国整个创业环境发生了很大的变化，当流量红利、人口红利、资本红利三个因素都在产生剧变时，要求我们企业运营有很高的效率，就要求我们技术领导者站出来。做什么呢，就是如何用技术来做增长。

我们怎么驱动增长，其实很简单，分了一个框架叫做“AARRR”，我们需要获客，需要首次用户体验，需要在用户的留存率，需要在变现以及口碑相传这五个角度里面来做。

Gartner 做过一个分析，他们预测在全球里面最重要的公司里面，25% 的业绩应该是公司内部具有创业精神的 CTO 来用技术达成的，他们认为这是核心的力量。

我一直在做数据分析，从用户身上收集数据然后到存储到分析到BI，然后到了机器学习模型深度分析，再到最上面，大家看到整个技术框架就像吃烧饼一样，第一个烧饼吃完不饱，再吃第二个、第三个、第四个，只有到顶层的级别数据才会产生商业价值。

我们应该怎么做，就尽量的把底下的底收小，把自己的资源往上投。这也是我们产品化的一个过程，就把底下的技术开发缩小。GrowingIO 今天帮助大家收集各种用户行为数据，自动的来传到数据中心里面去，你可以在上面做第二次精炼，我们公司为什么做这件事，就是以前在互联网公司里面太痛苦了，今天埋点讨论 QA 出错等待，整个这个过程一般是两个星期到三个月的时间，重要的产品九个月才上线，所以我们的工作就是要帮大家收紧。

在这之前我在美国领英做数据科学家，领英当时有四个大的业务线，基本都是我的团队在支持，我刚去的时候是 1 亿美元的公司，5 年以后变成 30 亿美元的公司，今年可能 40 亿甚至 40 多亿美元的公司，5 年里面增长 30 倍，这种增长倍数的最大的驱动力我个人认为两点，一点是社交网络模型，第二点就是数据和运营化的意识。

这张图是在 2010 年做的，第一点我们把内部很多东西都做掉了，然后我们的科学部门就有时间研究这张图，就是一个社交网络，这张图大家看这些东西，有什么用呢，实际上是一个人，绿色的是 A 公司，红色 B 公司，黄色 C 公司，完全通过算法算出来。

我们迭代出来大量商业化产品变成领英今天挣钱的业务，我们能抽象出来一个公司的组织结构，当我们分析一个公司里面人与人之间的社交关系以后，你能从里面分析出来这个公司的组织结构，当你分析出来组织结构做成事情，你就能卖东西，为什么能卖东西，因为大家知道 B2B 的业务你需要找到正确的抉择人，正确的社会关系，所以这是一个产品的销售解决方案，第二点通过这张社交的图，领英当然内部做了推荐系统出来，他怎么能知道你可能认识谁，这个产品又给他获得很多的增长，第三点从这张图上领英还开发出来一个数据产品，是专门卖给大企业，告诉他内部的人员是怎么流动的，具体细节不分享了，就通过这一张图，就抽象出来了三个数据产品。

2017 年 11 月，全球知名的独立市场调研机构 Forrester research 发布了一份名为《预测2018：业务增长压力加大，CMO 将面临更多挑战 》的行业趋势报告。报告指出，在 2018 年财富100 强品牌中至少有 8 家会取消首席营销官（CMO）岗位，并将其职责归入首席增长官（CGO）。

1什么是首席增长官

首席增长官是以不断变化的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式来推动公司增长的核心管理职位。

对外，首席增长官要十分关注如何保持和现有的客户紧密的联系，同时不断创新。对内，首席增长官必须率领各个部门建立一个以客户为核心的思维和管理体系。

2首席增长官是做什么的？

对于一个企业来说，增长周期分为五个重要阶段，首席增长官对企业增长周期的理解非常重要。这五个重要阶段分别是：

（图：企业的增长周期和对应的增长角色）

阶段一：问题 / 解决方案匹配期，主要是调研客户的需求。

阶段二：最简可行性产品时期，寻求若干种最小化产品的建立方法。

阶段三：产品和市场匹配时期，提升用户的粘度和体验。

阶段四：渠道和产品匹配时期，对高优先级的渠道进行大规模的投入。

阶段五：成熟期，并购、国际化和本地化。

这五个阶段是需要按节奏进行的。过去的几年，很多创业公司或者是大型企业里面好的项目，很多失败的最核心的原因，就是没有按照这个步骤来发展，并且不断把资源在错误的时间，投在错误的产品或者低效率的渠道上。如企业在产品和市场还没有做很好地磨合的时候就开始投大量的广告，或者是在广告预算很有限的情况下把很多钱投在了没有效率的营销途径上，这个企业或者项目往往会因为没有足够的现金流而死亡。

因此首席增长官不但要关注产品，还应该核心关注客户服务与支持，还要同时做到非常有效率的营销，并且需要做到数据和技术驱动，而且要有战略和并购的意识。这是一个全新的时代，对首席增长官也是一个巨大的挑战。

张溪梦

GrowingIO创始人、CEO

美国Data Science Central评选其为"世界前十位前沿数据科学家"。

具有强大的商业分析、数据产品、企业软件研发以及机器学习等专业背景、先进的数据分析技术和丰富的实战经验。

招生要求：

CTO训练营第六季，共招生50个名额，采用【申请审核】报名机制，以下条件二选一满足的，可扫码申请：

1、从事技术工作经验8年或以上；

2、曾经或目前带领过30人以上的技术团队。

学习时间：

2019年4月-10月，每月一个模块，每次2天，共14天

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学习地点：北京

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