第111期【智造+V课堂】“优秀CIO”主题分享月第三期，邀请江苏省企业优秀CIO——江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长顾雷鸣聊行业、讲实战、谈思考......,给大家带来《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》的主题分享!

一、分享嘉宾

江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长   顾雷鸣

个人介绍

顾雷鸣，2017年江苏省企业优秀CIO、现任江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长，拥有8年以上团队管理经验，10年以上的信息系统项目实施经验。

带领信息化团队为公司建立了CRM、PLM、ERP、MES、WMS、SCM、BMP等信息管理系统，实现了信息化对应对于业务战略的有效支撑。结合公司发展战略，制定信息化中长期发展战略规划。

推进信息化管理的标准化,建立了两化融合管理体系和信息安全管理体系。

林洋能源2012年被评为“江苏省两化融合示范企业”，2016年被评为“江苏省两化融合创新示范企业”

二、主题分享

《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》

三、分享大纲

1. 公司情况介绍;

2. IT管理;

3、信息系统建设

4. 信息安全建设;

5. 数据中心建设;

6. 对未来信息化工作的一些思考规划。

四、原文实录

原文实录context:

大家好我是江苏林洋能源股份有限公司顾雷鸣，很高兴受邀参加江苏省企业信息化协会智造+V课堂主题分享。我今天分享的主题是《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》。

集团主要出于以下几方面原因，考虑部署集团信息化管控模式。

第一方面是内部的因素，由于企业业务的快速扩张，企业自身要求进行管理变革。经过20多年的发展，林洋能源从一家生产传统的制造型企业发展成了涉及智能、节能、清源三大业务领域的一个集团化公司。智能业务板块主要包括生产销售智能电表，用电信息管理终端，智能配电产品，电力需求侧解决方案，储能及微电网的系统解决方案。

节能业务板块主要包括，提供LED以及智能照明系统解决方案。提供智慧能效管理云平台，一站式综合能效服务。新能源业务板块，主要包括生产跟销售，太阳能电池和光伏组件，投资建设，运营光伏电站，提供光伏电站系统解决方案，提供智慧光伏云平台的运维服务。林洋能源正朝着跨地域、多元化发展的方向延伸，旗下拥有100多家子公司，业务遍布全球。

目前，公司正积极布局能源互联网领域，所以从公司的管理层面上来讲，特别希望通过运营信息化的管控手段来提升管理模式的创新，进而提升公司快速扩张的需求，以及满足业务管理的需要。与信息化做得好的企业相比，我们也发现的自身的不足。前几年在与标杆企业的交流过程中，我们了解了通过集团管控信息化的这种部署模式，可以实现资源的节约，管理的精细化。对整个运营情况有个全面的掌控，进而实现粗放式管理向精细化管理模式转变。进一步实现了借助信息化在深度、广度、精度上对集团管控的创新。

还有一个因素是外部原因，激烈的外部竞争环境迫使我们要求进行信息化管理的创新。集团公司的项目单位，现在100多家，如果每个公司都建一套信息化班子，或几套信息化管理软件，本身就是一种资源上的浪费。不但信息化建设没有统一、长远的规划，而且还会导致信息化标准行使不到位。假如各自为政的局面一旦形成，后面再有整合，那么这个信息系统建设一旦建成，不是说整合就整合的事情，并且需要付出相对高的成本。

做好集团管控信息化的建设，我个人认为需要做好以下几个层面的事情。

第一个是信息化的战略规划，第二个是信息化的架构设计，第三个在信息化建设过程当中，保证执行到位，第四个要获得高层领导以及业务部门的支持，第五个是要建设、培养IT团队人才的能力。

目前林洋能源管控信息化的职责定位是定规化、做计划、建标准、搭平台、控风险、育人才。主要包括以下几个方面:

定规划即信息化战略规划的管理，根据集团战略规划编制信息化发展规划。做计划，根据战略规划制订、执行、监督、优化具体的行动计划。建标准，即制定信息化系统、信息安全、数据标准等方面的一些要求，制定发布各类信息化制度。搭平台，搭平台是指建设产品研发系统管理平台，共建的一些系统管理平台，财务和成本管理的这种平台等等。控风险即保证信息治理有效。在这里边是确保整个信息化战略规划与公司经营战略的匹配。确保整个战略朝既定的计划执行。确保在整个执行过程中，信息化风险能力得到有效控制。

育人才。这点大家应该很明白，不用再赘述。

经过多年的信息化建设，林洋能源已经建设成了七大管理平台，有ERP管理平台、MES、PDM、CRM、SCM、WMS、BPM，同时公司也建立了两化融合的管理体系以及信息安全管理体系，基本实现了信息系统对业务的全覆盖，也实现了业务系统之间的互联互通。

目前林洋能源集团管控策略是属于相对集权的管控模式。什么是相对集权型的管控模式呢?我们在集团信息化建设制度里面，规定了信息化建设要遵循几个统一：统一规划、统一计划、统一建设、统一备份、统一标准等等。具体是这样，我们定义的凡是与财务、流程、人员相关的企业级系统必须与集团总部统一实施部署，各下属单位不得单独建设。其他非企业级的系统，其余单位可以提出申请，经集团管控信息部审批同意后可以由所属的公司的IT部门以及项目需求单位共同负责建设。

管控信息部参与前期的项目评估，后期的调研、测试、培训，实施部署由所属公司的IT部门和项目单位共同完成。管控信息部定期或不定期跟踪下属单位的信息化项目的进展情况。凡是与企业级系统集成的部分，必须由管控信息部参与建设。另外也规定了除各单位需自身做好数据备份之外，还要求所有的数据必须备份到集团总部。各子公司事业部负责人，对数据的完整性负有责任。要做好集团信息化管控部署，我个人认为要做好以下几个方面。

第一个是要获得公司高层领导的重视和支持，这点非常重要。推进集团管控信息化，无论是在人力，财力，管理制度的落实都需要得到高层领导的支持，如果没有这点的肯定，那么后续开展过程还是非常麻烦的。如果一个集团公司还没有部署集团管控信息化这种方案，那么我认为可以在适当的时候要领导知道部署集团信息化的这种管控模式，如同部署集团财务、人力资源、采购、投资等一样重要。

第二个方面我认为非常重要的是要通过有效的战略规划方案，确保方向和目标的一致。实施集团管控信息化我们要考虑了很久，首先考虑的问题是集团信息化要管哪些?如何管?那么在这里边有个(问题)，你是不是一切什么都要管?如果在这个切换过程中，如果“一刀切”会产生哪些矛盾?面对这些可能产生的矛盾，我们又有那些应对的方案和措施。刚开始的时候，我们也是边部署、边摸索。

看到第一个问题是有限的信息化资源与大量的需求之间平衡分配的问题。按照整个IT战略规划要求，我们一定是把重点的资源集中在重点以及核心的业务领域。相对原先分权的这种管理模式来讲，信息化对业务的支撑或支持响应就降低了，毕竟业务的需求在那边。

但是对于IT战略的规划来讲，我们的整体资源就这么多，通过一段时间的磨合之后，我们也了公司相关的制度。也就是上面讲到的相对集权的管理模式。在人事上实施举证式的管理，来满足下属公司对信息建设的要求，既能兼顾重点，还能相对灵活的进行资源配置。

第三点我认为比较重要的点是确保IT计划的有效执行，获取更大范围的支持。要巩固和提升业务部门以及公司领导对你的信任，一定要让信息化与业务紧密联系在一起，确保资金到位，管控有力。努力要使核心业务系统或管理系统上线。同时要让信息化部门成为业务部门的内部合作伙伴，实现整个业务上的信息化运作，在信息安全上面也是要保障有力得当，这也是反过来去不辜负领导对我们的一种信任。

第四点是要有强有力的人才队伍的建设保证。强有力的人才后盾是部署整个集团管控信息化的重要保证。面对管控信息化的建设，要求从业人员的素质也是不一样的，不仅要有专业的技术知识，而且要对管理有所理解，去应对整个集团对信息化建设的要求。而且能够对下属单位予以指导。更要体现在思想上，认识到位。推行管控信息是要用管理的思维去运用技术，只是千万不要用技术思维去进行管理，我认为这一点思想观念上一定要得到转变。

回顾林洋能源集团信息化管控的这种建设，也经历了好几个阶段。我重要的围绕IT管理、系统建设、信息安全建设这几个方面展开阐述。

第一个是IT管理。IT管理主要分以下几个方面。第一个信息化战略的规划制订，第二个确保IT战略朝既定的方向执行。第三在IT上面执行的过程中产生的风险要进行一个控制，确保IT战略与公司经营战略，已有战略的匹配，确保整个IT战略的有效执行。第二个修订信息化战略规划，我认为和融合当中的策划报告有些相辅相成。

我总结一下要做好IT规划要注意几点。第一个是企业发展战略的相关目标。第二个是要紧紧和业务需求衔接在一起，适度的有些超前规划。比方是要在公司发展的角度上去思考信息化建设规划，也就是说要解决业务的重点。第四是要落实，IT规划最后要落地，要充分的整体要考虑整个信息化的投资回报。不要一味的追求系统的高大上，在满足需求的前提下找到最适合的方案和系统就可以了。有人认为做IT规划这个是比较虚的，这种说法也听到了不少。

我这里边建议在做IT规划的时候，不要不着边际凭空想象，看上去做一些很高大上的东西，但是却只能在纸面上。做这个IT规划的时候一定要基于公司的发展，行业的趋势以及公司的发展规划以及业务需求，构建整个IT的战略规划。这样比较容易落地。第二个是注重信息化架构的设计。对于集团管控信息化来讲，首先要注重信息化架构的设计。在IT战略的指导下，建立最匹配或最合适的IT架构。在这个过程当中，我们是要编制具体的项目计划以及项目管理制度。需要组建相应的团队，也要发挥团队的优势，有序的进行IT架构的建设。

第二个要分享的是信息系统的建设，信息化一般建设过后都会围绕客户关系管理、产品研发管理、生产过程控制、供应链管理、质量管理、财务与成本管理、售后服务管理以及人力资源等方面展开。对于集团管控信息化来讲，要注重整个平台的搭建。刚才也讲到林洋现在已经建设了ERP、MES、PRM等七大管理平台。基本实现了信息系统对业务的全覆盖，并且实现了业务系统之间的互联互通。但是我们远不至满足于目前的建设状况或者一个情况，我们计划为实现集团化的管控，搭建更强大的共享和协同平台。这个平台有以下几个特征，第一个我们是支持多子公司和多组织的应用，实现数据共享、业务协同，并且也能够作为高层领导实时进行查阅和监管。第二个对标准化的数据以及标准化的业务流程有着很明确的定义。比如落实到总数据的管理层面，我们会统一物料，比如会计科目、人员、供应商、客户以及相关的一些信用等等。这个平台也是统一重要的重要流程，统一相关的一些制度要求，不仅解决多系统、多数据源、数据冗余问题。重要的是实现企业之间的业务衔接，解决业务员断层，数据无法追述，无法进行直观的控制等等这些问题。第三个是实现系统间的集成。集团信息化系统以面向服务的方式提供分布式异构系统的集成服务，提供互操作服务，实现数据集成、应用集成以及流程集成。而不是一会一个系统用WebService，一会一个系统用数据库直连。第四就是说要渐渐的实现更多的价值创造，通过信息化的管理平台，更好的实现各项管理的有效整合，推进公司的各项管理的优化。

第三个层面是信息安全建设。信息安全建设通常包括主机板建设、网络安全、终端安全、应用安全、数据安全。应对管控信息化建设，我们更多的是要制定、优化完成我们的信息安全标准，通过制定公司的信息安全方案以及相关的方针，制定信息安全战略规划，保证整个方案的有效执行。我们这边是按照27001一些标准，通过PDCA等方法进行资产识别，划分资产的等级，风险识别，划分风险等级，编制风险评估报告，评估风险，制定相关的改进措施。

2018年4月20-21号在北京召开了全国的信息安全工作会议，习近平总书记强调：信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇，我们也必须敏锐抓住整个信息化发展的历史机遇，维持网络安全，推进信息领域核心技术的突破，发挥信息化对于经济社会的引领作用。自主创新，网络强国建设，为实现中华民族的伟大复兴作出贡献。我个人感觉随着信息化业务的深入融合，信息安全不仅是一个关乎信息化的建设，更是影响到企业安全发展，这一块一定要做好，做扎实。

接下来是我对于未来的一个思考。未来我们林洋在集团化和国际化的发展过程上，我们希望能够实现资源、价值、品牌的一个良性加速集聚。更希望能够通过核心竞争力的打造，掌握价值链和生态环境的主动权。在这个转型过程中，林洋在整个中的角色，包括公司的收入的生长方式，本身的业务结构，包括管理的对象，服务的对象，包括品牌的关注度都会发生一个重大的变化。面对这些转变，我们总公司组织可能会呈现出举证化，在我们公司已经呈现，工作也是会变得越来越异地化，遍布全球。

应对这些变化，林洋管控信息化更要打造对于全局的掌控能力。对于需求的挖掘，对于整个跨组织、跨低于的协调和快速的响应能力必须是我们要考虑和应对的方向。未来的IT建设的环境必然是复杂多变的，一方面是对业务的快速相应的需要加快，另一方面是灵活多变的个性化需求也要去适应。我们从以下几个方面去做了思考。

第一个是进行推进如何来进行业务的有效融合，推进整个业务流程的优化。林洋目前正积极布局互联网+智慧能源。企业这个战略目标是成为全球智能智慧分布式能源能效管理领域最大的互联运营服务商。对于我们来讲，必须要深刻了解企业的一些发展战略以及它的一种经营模式，组织优化的思路。我们需要从信息资源，从企业的战略布局这种方向来进行思考，确保带有发展眼光和全局思考的这种能力，实现IT与业务的有效融合，为组织创造新的能力优势。在集团化管控的这种模式下，我们管控信息部更要做好整个公司运营模式的创新者以及执行者，IT模式的最佳的匹配者以及是保持业务留存最优的运行推动者。

作为IT建设来讲我们也要时刻牢记整个价值创造的意识，确保整个信息化建设与企业经营要紧密结合。用创新的方法为企业降本、提质、增效。

第二个层面是要做好总数据的规划。这块包含了几个方面，刚才可能也提到，第一个是组织、人员、物料、客户、供应商、资产等等。这样做的好处是说能够对公司的一些业务留存，业务需求发生变化的时候，我们整个数据的输入、输出标准化是相对不变的。我们对整个业务的分析包括以后的业务的布局有了一个很好的奠定基础。

第三个是建立更稳定更灵活的IT架构。这里边是说整个架构也要像模块的这种方式去搭建，既保证整个技术平台的稳定，又相对灵活的去支持各种多变的一些模式和业务流程。我们公司营运模式已经开始从制造往服务这个方向发展，并且有很多这种独立的服务公司。这里边一定要使我们传统的IT架构适应这种模式的变化。

第四个是要进一步推进整个团队能力的建设。团队文化的建设以及价值观的建设。信息化建设关键要靠人。这里对我们的要求也是不低的。要奋进、创新、求变，也要对自己要迭代，进一步提升整个IT的管控能力。在信息化系统的建设方面提升管控能力主要是通过提供信息的透明度，业务流程的标准化来实现。通过梳理企业整个业务流程进行标准化的管理，从而达到整个基础能力的提升。

我感觉这个时代是我们IT人的时代，信息化推动了整个时代的飞速进步。包括商业活动、产品制造、生活消费等等。另外这几年国家分别也提出了很多的概念，包括“互联网+”、“智能制造”、以及“两化融合”等等。并且出台了相关的一些政策与领导，我感觉我们身处一个非常好的时代，我们也正享受着这个时代带来的这份红利，我们一定要把握这个千载难逢的机遇。

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