在融合OT与IT技术上，工业，尤其是零部件制造业，明显落后于其他行业。举个例子，金融机构和医疗设施都已将运营技术，比如暖通空调系统及楼宇自动化设备，融合进了用于通信的IP网络。但制造业却仍在观望，惧怕融合动作会导致宕机停产或引入不必要的漏洞。

但步履缓慢并非全无进展。事实上，缓慢的融合反而有利行业发展。工控制造业仔细审查自身系统现状，并积极采纳适应其独特属性的关键理论及最佳实践方法，目前已经已经可以赶上并开始获得金融、消费和医疗市场上如今方兴未艾的那些生产、经济和安全效益。

我们必须承认，在实现OT-IT上工业面临的难题远比其他行业来得多。制造业工厂车间满是成千上万的零散部件。生产线上的一个小裂缝都可能会造成数百万美元的损失，对工人造成身体伤害，甚至使客户处于危险之中。因此，OT部门建立了规避风险的环境。

OT和IT部门的职能划分长久以来保护着生产车间，使它们免遭网络安全风险侵害。然而，随着IIoT和其他联网设备的兴起，运营经理如今面临新的挑战和责任：需求很高、资源紧张、残酷的安全威胁数不胜数。

无论融合过程多么痛苦，拒绝融合都是不现实不理智的。OT与IT的融合对IIoT的好处不可否认，且能给制造商带来赢取市场空间与份额的竞争优势。

德勤律师事务所最近公布的一份报告就指出：

问题的解决肯定不会那么容易，但专注未来的制造商可以参考迪尔公司的成功战例，避开一些早期陷阱，打造一个更安全、更赚钱的环境。

1. 构筑沟通的桥梁

OT与IT的融合在精明的制造商中间不算秘密，但融合有很多方面及技术影响。想将这些团队都统合到同一个安全策略下，需要了解每个部门及其独特的职能。

成功的融合需要构筑沟通的桥梁，CISO就是理想的桥梁构筑者。罗马非一日建成，OT和IT不仅运营方式各异，而且历来抗拒改变并互不信任。

在融合过程开始前每周召开OT-IT亲善交流会是个不错的开端。随着双方各自摆出领域内的独特经验，两个部门便有了合作解决问题的基础。

2. 思想的碰撞

如下表所示，每个部门都需要了解对方职能范围内的方法论。比如说，电子邮件服务器下线10小时似乎是可以接受的，因为这仅仅影响到邮件服务，但工厂停工1小时都有可能让公司损失掉不小的生产力。

OT与IT的差异

研究显示，利益相关者之间意见不合往往是阻碍项目成功的绊脚石。反过来说，纳入利益相关者不仅能清除隔阂，还能将工作提升到战略高度，推动跨部门主人翁意识。

很多成功的OT与IT部门都通过部门间轮岗、工作共享等方式建立了“交换”项目，保持联系，锻造更强的合作伙伴关系。

3. 明确责任

从本质上讲，融合打开了安全假定的大门。各部门可能会简单地假定其他部门负责特定安全职能。但这种“模糊的安全”已不再是可接受的操作，尤其是在如今万物互联的商业通用基础设施中，OT经理必须要承担安全职责。

组成统一管理，共同承担责任的联合任务组有助于增强凝聚力和支持业务目标，尤其是在实现集成安全策略的时候。

4. 构建信任

尽管两个部门间的信任不能一夜建成，但可以加速建成。

先从能带来可感知的价值的低风险小型实验性项目开始。确保记录下所有重要经验。这么做不仅可以构建信任，还能创造出发展团队成员间跨职能技能的机会。

5. 敏捷性

没有敏捷性就没有成功，打破整个网络中拖慢安全实现的壁垒十分重要。安全既是风险，同时也是有助缓解威胁的机会。Gartner认为，OT和IT融合能带来巨大回报。

成功实现OT-IT融合计划的大多数公司，在弹性安全策略的支持下，通过优化业务过程、增强信息支持决策、降低损耗、减小风险和缩短项目时间线，撑起了敏捷的企业运作，获得了丰厚的安全投资回报(ROSI)。

德勤律师事务所报告：

https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/industry-4-0/digital-leaders-in-manufacturing-fourth-industrial-revolution.html

【本文是51CTO专栏作者“李少鹏”的原创文章，转载请通过安全牛（微信公众号id:gooann-sectv）获取授权】

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